第三章-工作分析

第三章工作分析第一节工作分析概述引例：王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。引例：王强到底要什么样的工人听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？引例：王强到底要什么样的工人参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。工作分析也称职务分析或岗位分析。是运用系统的方法，对组织中某个具体岗位职务的目标、职责和任务、权限以及工作中与组织内外其他人的联系等信息进行系统、全面地收集，深入分析胜任各个职位所必须具备的条件，最终形成明确的工作描述书和任职资格说明书。全面了解工作岗位的管理活动对岗位的工作内容、任职资格及相关工作关系进行研究的过程主要是为制定岗位说明和任职资格说明书6W1H岗位分析的基本问题岗位分析的相关术语P47岗位分析的作用及其流程案例：我们为什么拿这么多薪水？“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。案例：我们为什么拿这么多薪水？有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。案例：我们为什么拿这么多薪水？讨论问题：公司的平均薪酬水平高于市场水平，为什么仍有员工感到不满？你认为如何解决这一问题？参考答案：根本原因在于工作分析的问题，工作分析是工作报酬决策的依据：了解不同岗位的任务、职责、责任以及所需具备的资格要求做好工作分析。岗位分析的重要作用岗位分析的基本流程岗位分析的内容分析工作流程：工作的步骤、输入输出、相互关系、在整个流程中的地位、重要性以及工作量分析工作特性：体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性分析工作资源：人力资源要求、物质资源需求、工作环境第二节岗位分析的方法岗位分析的方法现场观察法以工作为中心的方法有关工作分析人员直接到现场亲自对一个或多个工作人员的工作行为进行观察、收集、记录包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、人与工作的作用、工作环境、工作条件等信息现场观察法工作参与法以工作为中心的分析方法工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点获得工作岗位信息的法方工作实践法问卷调查法以人为中心的方法采用调查问卷的形式来获取工作分析中的信息从而实现工作分析的目的问卷调查法问卷调查法人员访谈法以人为中心的方法以个别谈话或小组访谈方式开展面谈获取信息资料的一种工作方法人员访谈法工作日志法由工作者本人记录每日工作的内容、程序、方法、权限、时间等。同时还记录相关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受工作日志法关键事件法管理人员或工作人员通过回忆，汇报对其工作绩效有重要意义的工作特征和事件对显著影响岗位工作的事件进行归纳分类形成岗位分析的资料关键事件法优点：甄别员工有效行为和无效行为，从而更好的确定每一行为的利益和作用缺点：无法提供完整的工作描述，耗费时间比较长，容易遗漏常规事项第三节岗位说明书编写美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。启示岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。管理者经常遇到的困惑思考？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑思考？为什么招聘的员工，常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？管理者经常遇到的困惑为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们应该这样做！编制岗位说明书岗位设计什么是岗位？岗位是组织的基本单位/标准构件岗位基于组织而非个人Ø岗位为组织的目标和价值而存在Ø岗位是个人与工作之间的纽带Ø任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变组织目标战略组织架构岗位岗位的特征岗位属于组织岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负责任。岗位是动态的随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。岗位分析的结果：形成岗位说明书岗位说明书主要包括：工作描述、任职资格岗位说明书的内容-1基本资料(工作标识)（1）职务名称；（2）编号；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质;(9)编写日期工作描述工作概要工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作绩效标准任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。岗位说明书的内容-2工作环境工作场所工作环境的危险性社会环境职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度岗位说明书的内容-2职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花70%的工作时间干以下的工作：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、花15%的工作时间干以下的工作：1.填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；2.凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2.协助别人盘点存货；3.为其他的发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。职位说明书案例-1部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1.人员招募与训练2.人事资料登记与整理3.人事资料统计4.员工请假、考勤管理5.人事管理规章草拟6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7.员工保险加退保与理赔事宜8.文体活动与员工福利事项办理9.员工各种证明、证书的核发10.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理11.办公环境安全及卫生管理工作12.公司文书、信件等的收发事宜13.书报杂志的订购与管理14.接待来访人员职务资格：1.专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2.高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3.现任分类职位七职等以上。4.具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5.男性为佳，女性亦可。职位说明书案例-2岗位说明书的编写准则逻辑性准确性实用性完备性统一性预见性简约性专业性说明：岗位说明书并非一成不变，工作内容、责任和权限、任用条件等都可能因内、外环境改变而需适时加以调整。岗位设计岗位设计是指为了有效的达到组织目标，提高工作绩效和满足员工个人需要，对岗位工作内容、工作职能、工作关系等有关方面进行的科学、系统的合理配置。岗位设计是岗位分析的最终延伸，是建立在岗位说明书的基础之上，对新建组织进行岗位设计，或对