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建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计•建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值•衡量个人业绩是根据其所能创造的附加价值•改善财务业绩•提高技术水平•执行整合及资本回报的战略•主导中国市场•世界一流石油公司•注重过程•强调专业/地区公司的专业化管理及团队合作建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向战略性薪酬制度集团远景人力资源战略运营战略组织机构设计薪酬战略个人团队固定薪酬业绩管理变动奖金股票期权营运成本营运成果要成功的落实人力资源及组织战略要注意战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接建立责任制观念及方法职务等级机构应以职责为基础业绩衡量标准要质与量并重业绩要通过薪酬得以反应建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向薪酬制度的原则－国际通行做法奖酬指导思想关键奖酬因素根据职位市场价值订定薪资水平根据工作表现给薪连接至股东价值的创造职责、技能和个人表现来决定固定薪资及薪酬幅度公司、团队与个人表现来决定变动奖金高低给予主管及关键人才股票期权，以奖励股东创造的价值实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法主管的奖酬管理能力绩效考核制度制定绩效指标并评估效益，以执行绩效给薪制度淘汰不合格员工并帮助绩效差的员工持续改善：A.卓越：5％B.超越工作要求：15％C.达到工作要求：60％D.需要改进：20％－密切观察：15％－解雇：5％建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法职等结构职等与职责的连接宽职等（从基层人员到总裁约有10－12个职等）根据职责定位市场职等设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）根据劳动市场人员供需情况，决定体系的种类重视个人能力及专业职位的市场价值固定薪资的组成：本薪＋加给（反应劳动市场人员供需情况，如特殊专业、艰苦工作环境、偏远边区等…..）管理职：4专业及技术职：7－8ABCD市场市场市场薪酬区间年度调薪P90P50P10能力评估在公司年资2－5年设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法上下两职等固定薪资的差距最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁/办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长/办事员）变动奖金根据市场行情决定东北/东南亚：全薪的5％－10％（基层员工）全薪的10％－15％（科级以上干部）全薪的10％－20％（处级以上干部）中国：4.6倍东北/东南亚：5－6倍美国：5.4倍英国：5.7倍德国与法国：4－5倍表现优良员工的薪资水平，为市场同专业行情的100％左右东北/东南亚：11－13倍美国：60倍英国：35倍德国和法国：11－14倍调薪的依据和准则－国际通行作法调薪根据连接至绩效考核的调薪依据薪资结构：根据预估市场行情每年做调整个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在预算范围内加以调整人数％绩效考核与标准基本工资的百分比80－9090－100100－110110－1205％A20％16%12%6%15％B16％12％8％4％60％C10％8％4％2％20％D0％0％0％0％假设调薪预算：8％建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向奖惩制度的原则－中油现状奖酬指导思想关键奖酬因素按劳动分配为主，效率优先，兼顾公平的原则，突出劳动和技术要素的地位完善激励机制优化工资结构（新增人员实行合同工资制）岗位劳动（包括关键生产岗位），效率及技术实施奖酬制度的关键因素－中油现状主管的奖酬管理能力绩效考核制度遵照公司规定，以维持内部公平各二级机关的考核员评估干部工作表现建立职等框架重要的考量因素－中油现状职等结构职等与职责的连接主要根据头衔和工龄，多重标准没有直接联系设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状薪资标准体系：固定薪资结构：基本单元：薪资等级：（从基层人员到局长）三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员年资及生活津贴技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费管理人员：23专业技术人员：23操作人员：15＋3*服务人员：13＋3*在公司年资15－30年岗位技能津贴工龄晋档（年资）晋升技能（年资）工龄调整（年资）设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（总裁/办事员）固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较最高与最低等级间固定薪资的倍数关系（局长/办事员）变动奖金各地区公司在在薪资总额的规范下，自行订定奖金办法3.6倍中油为外资公司内中国员工薪资的：1/2（基层员工）1/7（科级以上）1/16（处级以上）4.8倍调薪的依据和准则－中油现状调薪根据连接至绩效考核的调薪依据工资标准：无固定调薪政策个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工资标准表，每2－3年调整（技能是每2年考核，岗位每3年进一档）没有直接连接建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化说明薪酬体系与集团战略的关系阐明薪酬战略引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系阐明国际通行的最佳薪酬制度中国石油集团的薪酬现状薪酬制度设计的方向中国石油的薪酬战略方向方向战略•业绩导向•建立职责观念•与股东价值挂钩•控制固定薪资的成长•增加变动奖金的比例•奖励高层主管的长期贡献•集中影响业绩的重大事件•奖励员工做好本身能直接影响的工作及发挥团队合作•有竞争力并且有市场导向的薪酬水平•“汰旧换新”－奖励速度、弹性及创新建立薪酬与业绩挂钩机制塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤设计原则借鉴国际先进做法强化激励作用强调业绩而非工龄使管理者利益与股东利益挂钩与市场相接轨简明统一设计步骤建立新职等体系参照国际公司与中国市场标准确定设计思想确定各职等薪酬水平及其构成建立薪酬与业绩挂钩机制确定新体系与原有体系衔接办法牛佳：1）职等间的差距加大（导致工资总额加大）2）职能用于调整薪酬构成3）业绩决定奖金发放数额4）业绩决定调薪（基本工资）幅度实施新体系时间进程表方向战略•批准新体系并进行培训•完成配套业绩管理体系的建立•根据新体系调整基本工资•对所有岗位进行职称评定•首先对中层经理授予股票期权•综合新旧体系授予上年奖金•收集所有员工业绩表现数据•评估业绩表现并发放奖金及期权•根据业绩表现调整基本工资2000年7月2000年3月到2001年1月2001年2月到4月2000年7月到10月2001年1月到4月2001年1月到4月2001年1月到12月2002年1月到4月2002年3月到4月参照国际石油公司的最佳做法中油薪酬项目工作范围收集职等信息提出新的职等方案方案实施•收集当前中油职等系统的资料•就油田、炼厂、管理公司、销售公司进行实地考察，以划分250个基准职位•收集外部可参考的固定和变动薪酬信息•建立以技能为基础的岗位职等系统•就每个职等设计新的薪酬总额•划分每个职等薪酬的固定与变动因素•设计股票期权计划，扩大实施范围•设计期权股权实施计划•建立变动薪酬的奖励办法•设计职等系统的培训手册，并对中油“培训者”进行培训牛佳：调研时的工作1）了解中油目前各业务单元的职能情况2）描绘了组织机构图，确认了250多个典型的基准职位3）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价4）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级5）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定重新设计薪酬体系的目标目前体系的主要问题•不能有效激励业绩•中高层管理人员与股东利益没有直接关系•基于工龄，不能强调技能重新设计的目标1)引进国际标准的职能体系2)主要通过可变部分大幅度增加员工薪酬总额3)强调业绩、业绩、业绩4)实施新体系引进国际标准设立新的职等评级体系（1）－原则目标•基于职责和技能，而不是工龄•与市场接轨，符合国际最优做法•简明统一•根据各项工作所需的职责及技能评级，而不基于工龄•与国外其他公司同职能的薪酬具有可比性•薪酬体系使职能架构跨业务单元保持一致性国际标准的评级标准评级标准描述权重A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度衡量岗位所需的特殊领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度15％15％15％15％15％15％10％实际运用国际标准职能体系A:专业知识B：营运知识C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对营运的影响程度F：对营运的影响范围H：人际关系复杂程度•了解个人工作领域专业知识的概念与原则•深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域•深入了解二级机关数个领域的理论与实物•深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力•深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力•深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务•对团队的人事、预算与规划负有管理责任•对数个团队负有管理责任•对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任•根据数据分析的结果加以判断•运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度•在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题•在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司或板块政策有贡献•对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策•对专业公司或板块的营运规划、、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战略方向有贡献•主要影响至二级单位的某一专业部门•主要影响至一级或二级机关•主要影响至一级单位或专业公司•运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人•运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商•运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商47151515151510开发处处长的评量总分132层级4职等0－177178－315316－561562－100012131415对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技术职位，认识新职等体系的特点与现有体系的关键差别•基于技能，而非工龄•采取市场统一标准，与其它公司具有可比性•每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动•高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则目标•在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准•鼓励员工提高业绩•使高层管理者的利益与股东一致•参照市场标准大幅度增加关键职位的总体薪酬•主要通过可变部分提高薪酬水平，建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距•避免降低各级人员的基本工资（公司总薪酬成本的增加应控制在35％以内）•确保各职等总体薪酬以及组成部分在公司内部保持一致引进国际标准设立新的职等评级体系（3）－强调业绩、业绩、业绩目标•业绩决定奖金•业绩决定期权•业绩决定基本工资•业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额•业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值•