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MTP培训课程目录管理基础业务管理业务的改善和改革部属的培养与启发信赖关系的形成管理的展开管理的六个方面实现好的管理管理的基础信赖关系的形成业务的管理部属的培养与启发业务的改善和改革第一讲管理的基本概念管理的定义经营资源人物品金钱信息时间商机1商机2商机3---产出/投入资源的分配资源有效利用实现目标(1)工作(业务)管理(2)人及群体的管理◆管理定义：什么叫管理?管理就是有效运用组织内的各种资源,以达成组织目标.◆目标包括：◆资源包括：管理者在企业内的立场承上启下管理者的功能◆承上：执行上级指令承担单位职责达成组织目标◆启下：做好组织管理运用各种资源培养团队能力◆平行：协调工作关系完善流程衔接创造和谐环境–管理的目标--为实现组织目标服务–管理的行为要素--计划、组织、领导、控制–管理目标实现方式--合理配置资源–管理的模式--视具体情况而定，没有恒定模式认识管理案例分析P14老妇人与泰勒同样的部分:不同的部分:为什么回这样?健全的判断任何一项均不可以忽视理念-使命感.伦理原理原则经验感觉原理的力量100科学的方法•明确目的•掌握事实•根据事实思考•决定实施方法•实施•确认实现好的管理管理的基础管理的四个层面及其整合为达到企业之目的或目标，必须适当发挥管理的功能，并有效活用所有经营做好个人与集体的能力开发及塑造人格，以达到企业之目的、目标。发挥每个部属的特长，分配任务，使其参与达到企业之目的、目标。亦即实现个人目标与组织的统一。发挥有效的领导能力，达到组织、工作岗位之目的、目标。为了企业的发展与繁荣，必须不断从事业务的改善与改革。业务的改善和改革部属的培养与启发业务的管理信赖关系的形成管理者的心态强烈的达成目标的使命感这不可能！我就做给你看突破现状的忧患意识我们在XX方面已经是东市第一了!知足者常乐嘛◆不是否定现在，注重追求未来◆不是做得不好，可以做得更好现状（不一定是不好的）如何突破（做得更好）各小组归纳1.1.2.2.3.3.结合本公司状况，探讨从哪项方面突破现状◆效率与效能效率效能把事情做对方法避免被动微观过程苦劳做对的事情方向创造主动宏观结果功劳快了,快了,别催!管理者的基本心态1．实现的意愿2．打破现状3．理念——使命感4．效率意识5.原理及原则6．科学的方法7．健全的判断8．企业伦理道德第二讲组织运作的原则组织群众1.偶然在相同时间聚集在相同地点；2.作为个人的聚合，没有一个统一的整体目的；3.人们的行为完全凭自由意愿；4.不存在限制与合作关系。1.即便时间、地点不相同也是组织起来的；2.为了实现目的有意识地聚合在一起；3.有领导者，有限制约束；4.进行合作与协调。人的聚集组织：为实现某一目的，复数人协同工作的机构。为实现组织目标共同的目的分担责任传达信息沟通交流协同工作的意愿①②③④组织的目的案例分析P16新任务出题出在什么地方?白小姐工作意愿降低的原因?尊重职责确定职务职务认知的整合目标职务的期待对职务认知的相互确认职务的接纳特定的个人公平适当的工作量不疏漏不重复具体明确自主与创造的发挥授权（权限的获得)权限的意义职务与责任，权限，职务之关系工作的分配与授权授权时的重要自我支配原则授权授以工作上所需要的权限；授权不等于放权；管理者负有管理责任，要对授权后的最终结果负责。授权与责任第三讲管理与基准基准工作的•目的•质•量•时间•方法•成本•其他=具体性妥当性→×→相互了解对部属行为的指导方针及目标部属的行为，判断之依据（上司）（部属）基准的定义新任上司为什么股长内心不快?股长应该怎样做?案例分析对组织对管理者对部下管理与基准——基准的制定程序1、选择要制定基准的工作2、工作内容的分析与检讨3、制定基准草案4、试行基准草案3、拟定基准草案5、修正后，成为基准目录管理基础业务管理业务的改善和改革部属的培养与启发信赖关系的形成管理的展开实现好的管理管理的基础信赖关系的形成业务的管理部属的培养与启发业务的改善和改革第四讲问题意识与创造力问题:目标与现状的差距，是需要加以解决的对象事项问题问题的产生何谓问题问题＝理想状态（目标）－现实状态描述问题时应具备◇期待值◇现状◇差距所带来的影响ABC现状目标问题的内涵：C=A-B没有目标值就没有问题如何培养问题意识▲对部属—状况共有—容错的雅量—设计鼓励措施—让部属有思考机会—制定规则—加强培育，提升部属能力▲对自己—提高敏感度—强化自我能力—常问Why?How?If—关心周围事物—多用不同角度思考星星之火，可以燎原1.水缸有洞裂开,水流出来2.水缸有裂缝,水渗出来3.水缸有裂痕,水没渗出来4.水缸无任何缺陷,表面很好.救火类预测类发现类问题的种类1)没有问题意识2)未认识到问题本质3)潜在问题意识第一步：以友善的态度提出问题•要清楚明确•对事不对人第二步：请员工协助提供解决办法•态度要诚恳第三步：讨论问题产生的原因•征询员工的意见•采用开放式的提问•总结问题的原因第四步：找出合适的解决办法，并记录•首先请员工提出解决方法•必要时提出你的解决方法第五步：双方决定采取的具体行动•安排具体行动计划•在适当的情况下采用员工的意见•让员工承担全部或部分解决方法的责任第六步：确定再次讨论的日期•安排日期和时间问题的改善第一步：工作分解将工作现行方法的全部细目记录下来第二步：就每一细目作自问检讨◇为什么需要这样？◇它的目的是什么？◇在什么地方进行最好？◇应该在什么时候做？◇什么人最合适去做？◇用什么方法做最好？问题的解决第三步：展开新方法◇删除不必要的细目◇尽量将细目加以合并◇简化所有需要的细目◇借助他人的意见◇将新方法的细目记录下来第四步：实施新方法◇使上司了解新方法◇使部属了解新方法◇征得相关部门同意——可防止纠纷◇实施新方法，一直用到下一次改善◇别人的贡献应予承认如何促进创造活动提升想象力的要诀创造性开发技巧阻碍创造力发挥的因素障碍的解除部属创造力的发挥头脑风暴教室能改善的部分有哪些?第五讲改善.改革的实践组织结构的改善——改善过程2、现状调查3、使命和环境分析4、方案的制定5、方案的决策与实施组织职能图组织手册组织现状检查表等组织内外环境使命、价值观、文化组织结构设计个人职责设计部门划分确定职能授权个人职责职责考评原则6、方案的评估与确认1、明确目标个人的业务设计部门的业务设计(鱼刺图)顺藤摸瓜因果图中刺大刺问题小刺（特性要因图）解决问题的主要技法目录管理基础业务管理业务的改善和改革部属的培养与启发信赖关系的形成管理的展开业务管理业务管理:“业务的管理”，是指为达到组织目标，从事最适当的问题解决，及合理化的追求。实现好的管理管理的基础信赖关系的形成业务的管理部属的培养与启发业务的改善和改革管理的周期协调命令控制计划提问诸位在工作岗位上制订的计划,都有哪些?第六讲计划计划的定义指面临执行工作时,为达成所担负的使命和任务,凝聚相关人员的智慧,预估未来环境的变化,预先制订必要的解决方案及程序.计划是指有关未来的事，现在就做决定，也就是设定组织的各项条件。因此，组织的未来均衬托在计划上。同时，也是你发挥创造力之场所。在计划上所花费的力量在实施时所花费的劳力计划周密实施容易计划毛糙实施费力如同工作完成了70%一份好计划制定出来计划的种类和目的种类:•长期、中期、短期计划•综合计划、部门计划•数量计划、价值计划•结构计划、业务计划目的：为什么要制订计划•_____________________________________________游戏名称：传递数字游戏规则：我传递的是什么信息？通过游戏，分析不成功/成功的原因计划的步骤不成功/成功的原因目标是否明确信息是否足够有无分析思考方案是否可行判断是否健全案例分析新营业所的设立分析:营业所要达到的目的是什么?掌握事实/拟定哪些计划?计划的制定程序1、明确目的、目标2、收集资料、掌握事实3、针对事实思考4、制定计划方案5、决定计划方案计划的制定程序1、明确目的、目标：·首先要确定什么是问题、什么不是问题·使问题明朗化·所欲达到的目的是什么？·所欲达到的事项明确·明确区分最终目的与现在目的·明确区分目的与手段·需考虑获利机会（获益事项）和损失机会（损失事项）·掌握相关人员的真正意图计划的制定程序2、收集资料、掌握事实：描绘全貌，决定影响达到目的的要因，依据要因项目，不疏漏事实，不做徒劳无功的事，要井然有序的进行例如：对“人”……人员、技能、态度等对“物”……设备、机器、原材料等对“时间”……期间、时期、期限等对“场地”……何地、区域与范围等对“经费”……预算及成本等对“方法”……实施方法种类及控制手段等计划的制定程序3、针对事实思考：·针对事实，进行整理·区别，评估·一面将因果关系与其他相关性密切结合，一面深入发掘问题·事实与事实产生关联后，再推断表面上难以发现的事实·将事实加以解释、推理，以发现新事实·持续思索道脑海里可勾划出计划的结构，以免想法过于肤浅·选择适当的分析方法，并予以活用·活用演绎及归纳等分析方法·需考虑获取信息的成本与时效性计划的制定程序4、制定计划方案：·先制定若干方案，再从其中选择合理的方案·具体运用“5W1H”，使之不至于有所遗漏·为能应付未来变化，应有适当的弹性·要能激发创造力·应包括检查进度的方法（控制与协调相关的计划）·应顾及相关人员执行计划时的立场与情绪·应包含组织化的计划在内·将计划执行日期列出时间表计划的制定程序5、决定计划方案：·是否符合上级的目的、方针？·正确性、经济性、及时性、简单性、及安全性如何？·是否过分固执或软弱？是否冷静、合理？·有无可消除障碍的佐证？·决断时机是否适当？·实行的时机是否适当？拟定部门计划时部属的参与制订计划不是管理者独自的工作。要让部属参与，听取其意见，使计划更完善。须努力提高部属的主动意识，开阔其视野，激发其积极工作的意愿。让部属站在和管理者相同的立场和角度进行“自我计划”，并引导其能向管理者提出建议的水平。即培育好部属的“计划制定能力”。“自我计划”是“自我支配原则”在“计划”过程的反映，是依据于“对人性的尊重”而来的。拟定部门计划时部属的参与可取得下表中所列的效果：对计划内容对管理者对部署本人·可从不同角度检查而拟定周密计划·负责人亦可启发、汇集全体人员智慧·计划本身的具体性·计划合理且可消除浪费、不平衡、欠缺·可拟订有创意的计划·可拟订高质量的计划·达到计划的目的，方针及方法，程序明确·管理者与部署互相沟通产生信赖关系·目标、状况共识·不必等待上级强迫拟定计划·实施时可得到协助·可提高部署对计划的了解关心·可培养管理能力·管理者可有效利用时间·可持与管理者相同观点来考虑·达到计划的预期水准明确·管理者未做指示部署也能自发投入业务·因个人意见及创意被采纳而带来喜悦·能提高对业务的自发性及自主性·达到目标的意识·可成为执行业务的基准、判断的依据·了解自己的职责，可自主担负责任，并对结果作自我评估·顺利推动计划、命令、控制的循环制定计划的难处计划偏差的原因：•上司的目标方针不明确•协调不足,没有得到相关人员配合•过于乐观的看法与悲观的认识•人为错误（看错、听看、说错、想错、记错、做错）•背景资料不足•信息系统不完善•预估技术不足、不完备科学的方法•明确目的•掌握事实•根据事实思考•决定实施方法•实施•确认第七讲命令命令的定义命令：指管理者将计划中所要完成的工作，通过各种沟通的方式，交由部属去执行，以达成组织目标的管理方式命令的两个要素命令的两种思路任务交给谁：工作分配如何传达：命令传达方式自主支配原则：启发-执行命令支配原则：命令-服从工作的限度案例分享《同事的责备》站在科长的立场进行探讨：•此项传闻若非事实，而属于嫉妒时则如何处理？（部门出现妒忌如何办？）•清水的态度若为事实时，则应如何处理？如何杜绝下属的误解?使工作获得成功使本人取得成长工作分配人选的两个目的工作分配的三要素1、部属所具备的条件2、工作所需要的条件知识技能态度能力资格条件知识条件技能条件态度条件（所熟悉的事项为何？）（能担任的工作为何）（抱持何种态度）确切安排