什么是企业文化

什么是企业文化一、企业文化的哲学含义二、企业文化形象设计三、企业文化与跨文化管理四、企业文化的整合五、企业文化的测量六、企业文化调研与改进七、企业文化的落地与传播首先，企业文化是动态的、渐进的、发展的，这一特点决定了企业文化建设也是一个动态的、复杂的过程，但是通过国内外企业文化理论总结和分析，可以发现企业文化的基本结构要素是不变的，这就为企业文化测量提供了可能性，要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，从而准确分析既有企业文化特征，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。测量、评价以及再测量、再评价，坚持每年进行一次企业文化综合测量，才能达到不断加强和改善企业文化管理工作的目的。进行企业文化测量的最终目的是要解决如何使企业文化真正融入到企业的经营管理实践中去的问题，解决如何准确地挖掘企业传统文化的优秀因子以推动企业创新发展的问题。企业文化测量模型是在企业文化发展目标的基础上，按照企业文化的结构内容所建立的一系列用来衡量具体企业文化各构成要素的发展现状和发展程度的指标。这些指标构成了一个庞大的指标体系，通过确定各项指标的分值和相应的评分标准，采用具体量化的方法准确地对企业文化进行评估。企业文化测量有哪些作用呢，也就是说我们为什么要做企业文化测量呢首先它为企业建设独具特色的企业文化提供了一套完整的衡量标准，为外界或企业自身对企业文化进行评价提供了依据。其次有助于企业认识自身的文化发展状况，也是外界对其进行评价的验证尺度。最后评价体系除了可以反映企业文化建设的现状以外，还可以反映出企业文化建设中相对薄弱和亟待加强的部分环节。对企业文化建设做出导向性的预测，从而使企业文化建设的动态调整内容有一个准确的定位，如果一个企业在自身的企业文化建设过程中，能够定期的按照评价体系进行评价，并记录随时间变化的结果，就可以得出该企业文化建设的一条发展轨迹。对其进行分析，可以了解企业文化的各构成要素在各个时期的发展状况，从而帮助企业决策者准确认识企业文化发展的状况，为企业文化的动态调整提供决策依据。那么如何做企业文化的测量呢下面我们介绍几个企业文化测量的基本工具企业文化测量研究大致可以分为两类：一类是关于不同组织的文化差异的比较研究，重点在于寻找并分析企业文化在哪些方面会出现显著的差异，从而做出经验性的结论。另一类则是关注企业文化的本质特征，从企业文化对企业行为的影响机制入手来设计企业文化的测量模型。其中一种主张通过现场观察、现场访谈以及对企业文化评估等方式对企业文化进行测量，测量应围绕企业的内部管理整合和外部环境适应来进行。另外一个流派主张通过企业竞争性文化价值模型对企业文化进行测量，竞争价值模型从文化的角度考虑事关企业效率的关键问题，即从企业的外部导向和内部导向两个维度来衡量企业文化的差异对企业效率的影响，目前该模型在企业文化测量诊断方面的影响日渐增加。企业文化测量涉及到的基本工具包括测量尺度、测量信度、测量效度和测量常模。这是应用于社会学的研究范式企业文化的测量维度影响企业文化特征的因素很多，在设计企业文化量表时需要选择能够反映不同企业之间文化差异的关键因素，也就是说要准确设计企业文化的测量维度。企业文化的测量维度选择一般有三个要求1.能够反映企业文化的特征；2.能够测量出不同企业之间的文化差别，具有代表性；3.维度之间相互独立，能够满足统计检验的要求。结合定性研究和定量研究的理论观点，进行企业文化测量，首先要通过现场观察、现场访谈、调查问卷和查阅文献资料等定性研究的方法，了解目前企业文化状况和员工对企业文化的感知状况，借此构造出企业文化测量的整体框架，形成企业文化测量模型。然后，运用量表等定量分析的方法，具体分析企业现有文化的优劣性，并对企业文化的差距进行总结性概括，进而提出改进建议。具体而言，企业文化测量分以下四个步骤：通过查阅大量的文献资料，对已有的测量成果进行深入研究，结合现场观察、现场访谈等方式，总结提炼出可以用于企业文化测量的多个企业文化维度以供参考。然后经过征求专家意见，从备选的文化维度中挑选出适合进行企业文化测量的内容形成企业文化量表，主要包括两种形式的问题，一种是采用标准化量表形式，针对各个维度设计价值观及管理行为特点方面的条目，让测试对象按企业实际情况的符合程度进行打分评价。另一种是提一些简单的开放性的问题让员工进行回答。量表的设计首先要根据企业的特点，建立相应的测量维度再针对各个测量维度编制测量题目。以上是第一个阶段测量模型的设计解读那阶段2.测量模型检验阶段为了保证最终研究成果的针对性和有效性，在进行正式的企业文化测量之前可以安排一次预测量。预测量采用一个相对较小的样本量对于之前形成的量表进行填写，回收后只进行简单的描述性统计，不形成文化测量的结论，目的主要在于通过对预测量结果的因子分析，检验前期形成的文化测量模型是否有效，并及时做出适当的调整。3.正式测量阶段经过预测量，得到经过修正的测量模型之后，扩大样本量进行正式的企业文化测量。在这一阶段，可以在问卷中增加衡量企业经营业绩的指标，以期通过回归分析了解企业员工如何认识企业文化与各个经营业绩指标的相关性，以及现阶段员工对于整个组织的经营效率的认可程度。4.统计分析阶段正式测量的问卷回收以后，首先经过认真的筛选将不符合统计要求的问卷予以剔除，否则将严重影响整体数据的一致性，导致无法获得结论或得到错误的结论；接着运用SPSS等专业统计分析软件对调查结果进行统计，得出结论并解释；最后为企业文化建设提出有针对性的建议。以下是简单模型从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾人手。管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性的问题，将主要矛盾变为次要矛盾。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。竞争性文化价值模型认为：如果将“对内一对外”、“控制一灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化在同一时期存在以上4个导向，只是在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，并且4个导向都具有自己相对的关联特征。一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。从模型来看，创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。当然，内部运营也需要创新导向和目标导向，但检验所有创新性工作及其工作目标是否有效的根本标准在于它们是否有利于企业的外部发展，是否有利于满足用户的需求、保障企业的赢利。如果方向偏离，越强的“创新”，越大的“目标”，则越危险。例如市场活动，不论其形式多么“创新”和“精彩”，如果只有自己人看，那就不叫“创新导向”（在进行前期文化诊断时，需要注意“在工作中，不要因为过分注重形式表现目标，而忽视了更为重要的目标——有效地促进企业外部发展和让客户更加满意。）。通过“模型”实证分析，不仅可看到所有的工作成效最终都要与外部发展联系起来，而且进一步证明“促进企业的外部发展是衡量所有工作成效的最终标准”。从理论上来看，企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际上成熟且优秀企业的文化导向结构图形来看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱（这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关）。目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。接下来我们分享企业文化的调研与改进测评现状：测评员工满意度、敬业度、忠诚度、战略执行度、价值观认同度，建立企业文化综合评价数据库；引导改进：为企业文化规划、落实计划和改进组织氛围提供数据支持；建立机制：建立企业文化文化测评与改进机制通常我们以企业经常用到的q12为例子分为整体满意度，目标资源指数，关注认可指数，信任协作指数，学习发展指数通过数据统计与数理分析，得到相对的参数，对于企业文化的整体健康度，有一个初步的评估，即我们企业的现状是什么样的。接下来就要核实我们的目标健康值通过员工的学习与成长，彼此的信任协作，关注认可，营造一种氛围，提高运营的效率，员工的素质，客户的满意度，直接影响着企业的利润。在关注这些问题之后，可以进一步加深企业战略清晰指数，融入奉献指数，文化体现指数，进一步固化，优化企业文化的植入程度。当然有条件的话，最好一个团队出一份报告，核心员工每人一份报告，已达到目标明确，结果导向的目的。通过培训，研讨会，拓展等手段进一步深化，进而形成企业文化的标杆。优秀的团队，优秀的经理，优秀的主管，优秀的员工，的标准时什么样的模板，形成一个立体的模型。接下来，我们分享最后一部分企业文化的落地与实施文化建设的现实我们做人力的重点看如何实施最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、“团队”。美国301家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211次，团队(communities)、团体(team)、团队合作(teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative)等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员工（employers、individual)236次。但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。使命与宣言的落差释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗教的最大区别孔子曰“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃。君子（人君或领导）之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风吹草动，偃是倒下。风的力量越大，草倾向的力量就越大。接受者：耳听为虚，眼见为实。－－圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。上梁不正下梁歪要建立强有力的文化领导层必须使人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观，对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量。管理者行为规范的内容探索价值观体系的逻辑演绎，对价值观的补充，与职位本身的约定：责任、能力水准、道德水准、精神水准。团队关系的约定：上下级关系，团队建设，组织目标商务关系的约定：商务行为核心价值：客户至上——价值创造的源泉——高效率，服务导向，业绩导向创新求实——追求卓越的动力——大胆创新、不断改进、勤奋学习、正直诚信举这两个例子也就是说没一个核心价值观的鹅词条，对应一个员工行为特征，基于企业的核心价值观是什么样，对应的每个元素即员工身上，有什么样的行为，态度，意识的标准，制度的困境来源于生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收，制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节，就事论事，头疼医头，脚疼医脚。管理者要直视制度传播的价值价值观的柔性与制度的刚性，员工并不必然认同企业的价值观，价值观只有得到制度的保障才能形成约定。树立标杆作用，犹如历史的英雄人物。英雄人物在政党文化建