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@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉集团内部使用旭辉集团股份有限公司组织及流程优化管理咨询项目组织管控成果介绍流程概要知识研讨深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组2008@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·2·目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·3·在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展第一阶段：内部管理诊断第二阶段：管控模式和组织设计第三阶段：流程体系建立及培训计划中的工作实际完成工作内部访谈调研组织诊断及初步管控优化报告组织管理手册授权管理手册流程体系规划流程体系文件初稿内部访谈调研；组织诊断及初步管控优化报告组织管理手册授权管理手册流程体系规划流程体系文件初稿编写下一步主要工作项目进展回顾流程体系文件按部门沟通及完善流程体系文件跨部门沟通及完善@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·4·目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·5·管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控模式企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置什么是管控模式管理支持管控模式的核心是什么?@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·6·集团管控(母子公司)的三种模式与3P财务管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权•以财务指标进行管理和考核，•总部无业务管理部门•基于战略规划进行管理•总部一般无具体业务管理部门•通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理•投资回报•通过投资业务组合的结构优化•追求公司财务收入最大化•公司组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各分公司经营行为的统一公司整体协调成长•对行业成功因素集中控制与管理•财务控制•法律•企业并购•战略规划与控制•财务控制•人力资源•财务控制战略•产品实现过程监控•人力资源•多种不相关产业的投资运作•相关型产业运作为主•部分单一型产业•单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程PPPPPP@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·7·管控的第四种模式－价值链管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式集权•总部针对性动态设置业务管理部门•管理价值链关键点•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理•各子公司基于价值链的统一•平衡业务发展水平•各子公司经营行为的统一公司整体协调成长•对行业成功因素集中管理•战略、财务控制•基于价值链运营关键环节控制•核心竞争力的保持•人力资源•财务控制战略•产品实现过程操作监控•人力资源•相关型或单一产业领域内的发展•单一产业领域内的运作，但有地域局限性根据价值链管控人/财/物(头尾中间)价值链管控型操作管控型@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·8·基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划•越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）•价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）123关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·9·通常相关产业集团总部定位为六大中心集团总部职能定位投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心集团上市融资战略合作伙伴集团投资项目的管理集团投资项目的决策项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理管理集团资金使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属企业进行人才规划六大中心的可变职能是什么？@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·10·项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大约有以下三类，目前事业部层面对项目管理的模式为职能管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·11·类型平衡矩阵根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。职责分工开发设计工程销售项目部•在专业职能上更多依靠专业部门•项目经理只对现场施工和项目整体进行负责•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•效率可能会受到一定程度的损失•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•特定区域内多项目•良好的团队优势•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•公司有专业技能提升要求•项目公司成为开发工作的全权负责主体•专业团队优势较差•少项目•要求项目经理综合能力较强。项目部缺点•发挥专业优势•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•提高运作效率弱矩阵（强职能）开发设计工程销售项目部项目部强矩阵（弱职能）开发设计工程销售项目部项目部@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·12·职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的规划设计部经理成本管理部经理项目部经理营销策划部经理租赁部经理行政部经理人力资源部经理财务部经理谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？•副总？但两个副总也是按照职能式划分的？•总经理？频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、战略、企业架构问题的解决？@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·13·现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目全程管理、流程全程协调的问题规划设计部经理董事长总经理副总经理监事会主席监事董事成本管理部经理项目部经理营销策划部经理…项目总协调人要求：有较高的组织职位，能跨部门协调有丰富的项目运作经验@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·14·目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程介绍3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·15·赛普项目组通过调研认为，旭辉集团组织主要存在以下组织问题2在事业部层面，目前对项目采用职能制的项目管理模式，可能会造成事业部管理层面决策堆积，不利于项目运营效率的提升。3公司没有建立系统的授权体系，集团与下属公司横向和纵向还没有形成清楚的工作界面和职责权限；组织管控主要存在以下问题4从横向组织结构来看，旭辉集团总部、事业部、城市公司的综合计划管理、客户管理、运营管理等部分职能需要进一步的完善;1目前的母子公司管控模式在集团与下属公司不明确，还没有建立明确的管控体系。5跟标杆企业相比，公司员工的专业结构和学历结构不尽合理，应该引起关注。@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·16·组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则方向思路方法原则•定位清晰原则•价值链匹配原则•渐进原则•可复制原则•精简低成本原则•风险制衡原则•战略导向对组织管控设计的相关影响•我们选择的核心业务及商业模式？•我们的发展目标是什么？•我们的区域选择及产品定位？•集团与下属公司的定位？•集团的管控重点？•集团管理及人员现状如何？•管理的成熟度如何？•人员的能力如何？•如何实现管理的一致性？•如何保证高效率的运作？@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·17·管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化；管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程的权责的合理划分集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的基于组织管控设计的原则及思想的总结@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·18·根据集团的战略布局及集团核心功能的建立，未来可以对区域发展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。项目性质三个项目以下（城市公司）三个及以上项目（事业部）跨城市同区域内多项目项目条件机遇型项目开发，以后在此城市内可能不再拓展项目城市开发潜力增大，城市开发项目在2个以上，具备滚动开发条件同城市多项目开发，且城市周边开发潜力大，且满足单项目开发条件区域规划定位项目公司或城市公司城市公司或区域公司区域公司集团职能定位运营监控、专业技术支持服务适当介入项目运作战略、运营监控、专业技术支持服务战略、运营监控、专业技术支持服务项目组织定位部门/岗位精简，作为授权条件下项目操作单元为职能部门+多项目管理的持续发展操作单元职能部门+多项目管理+区域周边城市项目公司管理的操作单元管控的层极集团公司+项目公司（城市公司）集团公司+城市公司（事业部）集团公司+区域公司+项目公司应用城市公司如：重庆公司长沙公司事业部如：上海事业部北京事业部区域公司（目前不是主要矛盾，暂时不列入考核的范畴，视为事业部对待）如北京和廊坊项目、苏州和镇江项目@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·19·经过上面的分析：结合到旭辉的实际情况，赛普得出管控模式设计的方案；1、基于组织管控设计原则，考虑到旭辉战略布局，结合旭辉目前各一线公司成熟度不同，对应的管控模式为：集团对成熟公司进行弱价值链管控模式+集团对成熟度较低的公司实行强价值链管控模式；赛普觉得这种模式也是最适合