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招投标管理制度实施细则1总则1.1本实施细则依据《招投标管理制度》制订,是结合当代集团(以下简称“集团”下属各房地产子公司的实际工作对《招投标管理制度》的进一步细化。1.2本实施细则适用于集团各房地产子公司在项目开发中的招投标管理工作,涉及到与项目实施有关的规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、专业分包和材料设备采购,以及合同签订、档案管理等多个环节。1.3集团各房地产子公司要严格遵照执行,并在实际工作中不断总结积累,对本细则予以完善和改进。1.4本实施细则根据《集团授权管理制度》和《集团授权管理制度实施细则》的要求,分为子公司职责授权内和子公司职责授权外。1.5招标工作按照不同的招标对象分为规划设计招标、施工图设计招标、总包招标、专业分包招标、材料设备招标和工程监理招标。1.6招标工作的组织机构由集团“五个三”工程工作委员会(以下简称“五个三”委员会和各子公司五个三领导小组(以下简称领导小组组成。1.7对于引入造价咨询公司的项目,根据该公司与咨询公司的服务合同约定的服务范围,由咨询公司全面参与该项目的招投标过程,包括招标文件的起草、修订、发放、回标、议标、评标以及最终初具定标意见的各个过程。2项目招投标策划2.1集团开发的项目在项目启动后均要进行项目招投标工作的整体策划。2.2项目策划由集团各房地产子公司总经理牵头,子公司相关部门参与,组成策划小组。2.3项目策划书形成的过程中需要征求多方面的意见,根据各方意见对策划方案不断进行调整和优化。2.4项目招标计划的编制和审核:2.4.1项目总体招标计划的编制由子公司“五个三”领导小组根据工程需要成立招投标专项小组负责,并经“五个三”委员会审核批准后开始实施。2.4.2项目实施中的阶段性招标计划由子公司预算部负责编制,并报“五个三”委员会审核批准后开始实施。2.5项目总体招标计划应包括:规划设计、施工图设计、施工总承包、工程监理、各专业分包和材料设备采购的招标计划安排。2.5.1项目实施中的阶段性招标计划应根据项目实际开展情况和不同的招标对象,分别制订各项招标的详细计划,其内容应包括:各项工作内容的计划安排、技术规范、工程数量及工程造价有关信息。3规划设计招标3.1集团各项目规划设计方案必须按照集团《招投标管理制度》进行招标。3.2规划设计的招标形式分为邀请招标和议标两种形式,必要时可以进行社会公开招标。3.3邀请参加投标的规划设计单位不应少于3家,且需经”五个三”委员会根据工程需要成立的招投标专项小组讨论通过,并经考察和调研确认其为同行业中水平领先、服务优秀的单位,同时选择投标单位的过程要形成书面记录,以报告的形式报送集团“五个三”委员会存档。3.4招标工作的组织工作由招投标专项小组负责,具体规划设计思路和概念的解释、沟通、设计进度的跟踪以及设计单位所需的各种文件资料、项目情况的提供、招标文件(设计任务书的编制,均应依据集团项目设计有关规定由房地产子公司相关部门完成,”五个三”领导小组应提供组织上、人员上的帮助,同时发挥监督职能。3.5方案选择和评比工作按照集团项目设计有关规定由相关部门或相关专项工作小组具体负责,并向“五个三”领导小组和总经理汇报,必要时可以请社会上的专家参与评比。各方案的评价要形成书面报告,招标的各个环节过程记录,结论性文件报集团“五个三”委员会备案。3.6规划设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施。4施工图设计招标4.1施工图设计招标是指在规划设计方案已确定,并经北京市建设规划委员会批准后,进行的建筑设计、结构设计和安装设计的整体招标,通常对于一个单项工程来说,施工图的整体设计应由一家设计单位完成。4.2施工图设计招标应当采用邀标和议标方式进行。4.3施工图设计招标中要必须注重选择在业内口碑较好,有较好声誉和成功作品的设计单位和设计人。4.4邀请参加投标的设计单位不应少于3家,且需经子公司“五个三”领导小组讨论报子公司总经理同意后,并报集团“五个三”委员会备案,特殊情况需报总裁同意。此时投标入围的单位应是已在总体设计意图上与我方达成一致意见的单位。4.5投标入围单位确定后,由招投标专项小组向投标的设计单位提供该项目的有关信息,包括各种规划设计参数和楼盘定位要求以及相关的特别要求等设计所需的全部信息资料。4.6在以上信息提供后的14个日历天内,由子公司”五个三”委员会的专项小组牵头组织,经营部、工程部和子公司、集团的有关领导参加的针对各家投标单位的答辩会,由设计投标单位对其初步设计思路进行阐述并对我方提出的疑问进行解答,答辩情况作为中标单位选择的重要依据,但不是唯一的标准。答疑会的内容要形成书面记录,以报告的形式报送集团“五个三”委员会备案。4.7答辩会之后,形成初步委托设计意向,由”五个三”委员会的专项小组配合子公司经营部与设计单位进行合同谈判,其中费用、设计文件的提供时间、图纸套数、设计文件载体以及设计深度、变更设计收费和出图时间、保密要求是谈判的重点,具体规定见《合同管理制度》。4.8出于对某设计单位的信任而采取的不经招投标,直接委托设计的做法,作为特例处理,须经集团公司董事长特批。对国外设计单位的选择适用于此款。4.9在有些情况下将规划设计与施工图设计作为整体进行设计招标,其招标程序遵照“施工图设计招标”的有关规定执行。4.10施工图设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施。4.11本细则只针对总承包工程施工图设计的招标,专业分包需单独设计的由子公司”五个三”领导小组根据工程实际情况灵活选择设计单位。5施工总包承包招标5.1施工总承包招标是指对于一个单项工程整体施工任务的招标,招标的对象应为具备施工总承包资质的施工单位。5.2施工总承包招标分为资格预审阶段(其标书通常称为商务标和正式投标阶段(其标书通常由经济标和技术标组成两个阶段。5.3要求参加投标的单位必须具备施工总承包一级以上资质(含一级,项目经理必须具备一级项目经理资质,并曾主持过获得市级以上优质奖项的工程项目的施工管理工作。5.4招标工作开展的前提:5.4.1已履行国家和地方的有关的项目审批程序。5.4.2工程建设资金已得到落实。5.4.3已有可以满足施工的设计文件和其他技术资料。5.4.4政府有关法律法规和规章制度要求的其他条件。5.5施工总承包招标由于涉及金额较大,根据《中华人民共和国国家发展计划委员会令第3号-工程建设项目招标范围和规模标准规定》的要求需进行正式招标,并履行相关的报批手续。5.6通常由于施工总承包招标工作的专业性和复杂性等原因,为保证招标工作的快速高效,项目建设的顺利实施,应委托有招标代理资质的咨询公司进行此项工作,其工作内容应包括资格预审文件和招标文件的编制、标底的编制、招标文件的发放、答疑会的召开以及为我方提供办理各项招标手续服务,并负有向我方提供政策咨询的义务。5.7招标代理单位的选择由“五个三”委员会的招投标专项小组提出备选单位,并进行业务能力和服务意识的评价工作,以报告形式报送“五个三”委员会做最终决定。应优先考虑曾经成功合作的代理单位。5.8资格预审工作的开展:5.8.1资格预审是对有意参加本次投标的投标人的一次筛选,通常称为商务标。资格预审文件的编制工作应由集团“五个三”委员会负责组织,按照本次招标工程的特点,以及现阶段建筑市场的一般规律和作法,由子公司预算部负责编制,其内容必须符合政府部门的有关规定并能够最大程度地保护集团的利益。5.8.2资格预审文件的内容应体现集团“五个三”工程的要求,应对投标单位的企业资质、工程业绩、项目经理资质、规模相当或超过本次招标项目的同类工程经历、获奖情况、企业资信情况以及垫资能力等方面作明确的要求。5.8.3资格预审文件初稿完成后,“五个三”委员会的招投标专项小组组织专题会议对其进行讨论,根据会上形成的意见,由子公司预算部进行修订,最终稿报“五个三”委员会审批通过。5.8.4资格预审文件审批通过后3日内,由“五个三”委员会指定子公司专人与标办有关部门联系招标信息发布事宜,完成招标公告的发布工作,具体事宜的办理可以委托代理公司。5.8.5由代理公司负责组织资格预审文件的发放工作,回标时间应定在资审文件发放后5个工作日内。子公司预算部专人负责商务标收集,严格按照资格预审文件中约定的时间和封装要求对返回的商务标进行审查,超时递交或者封装不合要求、组成内容不全的标书均视为无效标书,则该单位自动失去参加正式投标的资格,对返回的商务标,按照回标单位建立台帐并登记,以便备查。5.8.6由子公司预算部根据资审文件的要求,对返回商务标的内容进行审查,审查应从两个角度出发:5.8.6.1从标书对资审文件的响应程度进行审核,主要指标书中提供的企业资质、工程业绩、项目经理资质、同类工程经历、获奖情况等信息是否符合或达到资审文件中的要求。5.8.6.2从标书内容的真实性进行审查,主要指对资审文件硬性要求的关键信息是否真实,是否与实际情况相符。5.8.7商务标的审查应在2个工作日内完成,并由子公司预算部提供资格预审通过单位名单,并附审查结果的说明,对于被淘汰的投标人要说明被淘汰的原因,报送集团“五个三”委员会审核备案。5.8.8根据商务标审查结果,委员会专项小组将负责组织对商务标入围单位的考察,考察的时间应不长于10个工作日。考察内容及目的:进一步核实投标单位提供的商务标信息的真伪,核查投标单位公司状况,清楚了解其公司体制、经营管理体制、生产流程、质量控制体系、项目管理体系,以选择更适合本工程的投标单位。5.8.8.1对投标单位基本情况的审查:核查投标单位营业执照、资质证书、优质工程证书及其它各类证明文件;核实投标单位拟派本工程的项目经理及主要管理人员的资格、声誉和工程经历;了解投标单位在施项目的工程数量规模情况,听取与本次投标工程类似项目的情况介绍和经验总结。5.8.8.2对投标单位在施工程的考察:通过对投标单位在施项目的实地考察,了解投标单位各项管理制度、管理体系、控制体系在项目中的执行情况;获取被考察项目的各方单位对投标单位的评价;向其他业主、建筑师、工程监理考察投标单位及其项目部的施工能力,质量控制,工期控制水平,履约能力,资金实力及信誉状况;了解投标单位与其他业主、工程监理、其他各承包单位的协调及配合情况,取得其对投标单位的综合评价。5.8.8.3对投标单位已竣工项目的考察:根据投标单位推荐的已竣工项目,选择与本工程类似的、近期完成或正在施工的工程进行考察,了解投标单位的施工质量水平及质保期维修及后期服务情况,取得其他业主、建筑师、工程监理、物业管理公司对投标单位施工管理及施工质量的综合评价。5.8.9考察完成后,由“五个三”委员会的招投标专项小组组织各家投标单位进行答辩,答辩时间为2个工作日。答辩问题由委员会专题小组征求子公司工程部、预算部和经营部以及工程主管领导的意见后汇总得出,根据答辩情况,由委员会专项小组最终筛选出7家(不少于7家投标单位,进入下一阶段的正式招标工作。5.9招标准备工作的开展:5.9.1招标准备工作应与资格预审工作同时开展,以便能够紧密衔接,节省时间。5.9.2设计院设计完成以后,由子公司经营部负责向预算合约部、工程部、代理单位和本部门发放施工图纸的工作,同时进行发放记录,接收人签字,以便备查。5.9.3施工图纸发放后7个日历天内,子公司经营部组织设计单位、预算部、工程部和招标代理单位参加的设计交底会,设计单位须对本次设计的重点、施工要点及难点进行说明,与会人员可根据初步审图后发现的疑问提请设计单位,要求其进行解答。5.9.4工程量清单及标底的编制工作由招标代理公司负责完成,由预算合约部对其工作进行监督,并通过抽查的方法对其工作成果进行考评。5.9.5招投标专项小组或工程部应组织招标代理单位单独进行现场勘察,以使招标代理单位在编制工程量清单及标底时如实反应工程实际情况。5.9.6由招投标专项小组或预算部根据设计文件的内容、深度、工程范围、数量,编制招标工作计划表。该计划表应根据项目整体计划、施工进度总控计划得出,要明确关键工作的完成时间,并要根据实际工程进度,进行不断的