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成本费用控制:策略与工具中央财经大学财经研究院王雍君院长/教授201106前言•“任何问题都有解决方案，你的任务是准确快速地发现和找到可行有效的解决方案”第部分指导思想与技术能力指导思想•与竞争力挂钩•与业绩挂钩-4至6月削减10-30%•与能力挂钩•核心竞争力-稀缺性-有价值-难以模仿-不可替代技术能力•成本动因•增值性-客户价值-财务价值•重要性•活动-判断并非基于会计科目-判断须基于活动第部分成本管控难在何处？•责任:谁负责成本管理？•信息:谁了解成本详情？•有效方法是什么？•激励机制？•制造业传统战略风光不再责任会计与成本控制•成本中心•费用中心•收入中心•利润中心•投资中心•划分标准：决策权及业绩考评方式的不同成本中心:要点•产量易被上层管理者观察时设立产量决策通常由公司总部决定•质量须易于为管理层观察•成本中心管理者拥有最优要素投入的具体知识拥有要素组合决策权（劳动力、原材料和其他投入组合自行确定）成本中心考核:常用指标•成本最小：一定产量上成本最小•产量最大：一定预算水平上费用中心:要点•产量观察困难易导致费用预算和机构规模膨胀•包括：人事、会计、专利、公关及研发•拥有要素组合决策权费用中心的业绩考核•总费用最低：给定服务水平下•服务最多：给定费用预算下制造业的传统战略正在失灵20世纪20年代现代工业企业诞生之后的三条战略法则：•成本控制和供应链——通过供应和生产环节的纵向整合，确保原材料和其他采购的可预见性•产品开发——依靠训练有素的科研队伍开发出一流产品•规模经济——通过扩张市场份额形成霸主地位制造成本与有形资产重要性下降•同质化：依靠一流的产品与巨大的规模来建筑起竞争优势的策略难以奏效。许多制造业同质化严重，在产品技术和性价比上差距通常很小。除非有革命的技术变革——比如太阳能空调。业务外包和虚拟经营的出现意味着：资本密集型资产可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资产已经不再是带来竞争优势的源泉，反而越来越成为束缚企业的因素关注客户与下游成本•如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒是客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多的客户，而是与那些能够带来最大利润的客户建立起最牢固的关系。仅仅提供出色的产品不足以赢得客户忠诚，公司还必须推出服务组合，以尽可能降低客户在拥有和使用方面的总费用。第部分成本混乱与整理中国企业为何产品成本高企？•产能利用率低•品质控制不佳•生产计划粗放•资源配置不当•在线库存偏高•内部物流不畅•原料供应迟延•能源管理粗放•工艺布局不当•采购方式落后•现场管理混乱•设备管理不善为成本所恼:案例•江苏某机械厂为国内某国企机构厂配套供货，老析张创业多年，业务成长很快/年产值5000万，员工300人，平均每月20笔订单，3000种物料，40种产品，1200万元存货，60个客户，应收账款超过1000万/钢材铜等海价快成本压力甚至大。•“最近我们订单接得有点心虚啊，不知道每笔能赚多少，也不知道以前每个订单赚了多少钱，不知道如何向客户准确报价”—直言•“昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”-无奈为成本所恼:案例(续)•“存货占产值比重达25%，企业流动资金周转带来很大问题，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上”-抱怨•“订单按时交货率小于70%，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气”=恼火•“为了完成任务，销售拚命做单，货款却难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20%，流动资金周转困难，业务发展受到限制，却不赚钱了。公司内部管理损失一年超过50万”—麻木成本瓶颈:呆滞资金多周转慢•存货占用1200万/=125倍日用量-6个月以上未动用150万-3-6个月240万-1-3个月430万•物料呆滞原因-采购到货不及时-人工核算差错率高…•应收占用超过1000万-9个月以上欠款50万-6-9个月110万-3-6个月190万•欠款过多的原因-未发现(即将)到期款-与客户间频繁且金额不等的订单业务明细核对不清-催款不明时-内部管理漏洞呆滞资金:成本分析•存货及应收合计占用2200万元，其中呆滞超过1170万元•按照2次周转率/年、5%贷款利率计算，一年损失利润超过190万元成本瓶颈:采购计划与订单不匹配•存货管理表象：-仓库管理很好-台账清楚-货物码放整齐-盘点准确-库存月报(并非周报)•问题-该断货还断货-该积压还积压•实质=采购计划与订单不匹配传统管理:行不通•任务吃不了•生产不均衡•加班又突击•计划不配套•生产周期长•库存数量大•成本失控制•信息不共享•管理不规范•市场摸不准•环境变化快•能力吃不饱•物流不畅通•质量不稳定•交货不按期•生产效率低•资金缺又紧•盈亏道不明•数据不统一•责任难分清•决策少依据•应付急又疲问题企业常规的成本整理:大思路•流程--速度：采购-销售-回款--焦点在于运营成本•长期成本关乎产能管理与投资决策•匹配采购计划与生产计划-销售预算-期末存货第部分标准成本•标准成本长期被视为成本控制的基础和检验实际成本高低的尺度•标准成本制是管理会计方法中发展得最早和最完善的部分基于制造成本的标准成本制•中国一半以上企业直接材料占产品成本的70-80%•在产品设计阶段进行目标成本测算者不到30%•多数企业把成本控制点放在生产制造阶段及相应的制造成本—这是标准成本应用广泛的主要原因标准成本的五个项目•标准生产成本（1）＋•标准管理费用（2）＝•标准单位成本（3）＋•标准贡献毛利（4）＝•标准售价（5）标准成本制的局限性•将成本控制和可控成本局限于制造阶段•成本差异分析的局限性—价格、工资率和生产能力差异视为不可控差异—它们在研发和设计阶段是可控的•即便制造阶段的大量可控成本也得不到有效控制产品成本的最大动因:决策•影响产品/服务成本的最大因素是决策：对产品组合、设计、性能、质量、特征、分销、广告、售后服务和生产布局等因素的选择•会计成本是在此类决策既定的前提下形成的，因而引导管理者关注“成本”而不是成本动因——决策。第部分管理研发成本要点•资本预算中研发预算单独编制•研发预算区分“产品改良预算”和“产品升级换代预算”•政策1:研发费用/销售•政策2:划分研究与开发•部门间协同•“往设计去”新产品战略:三部门通力合作产品开发人员：需要准确判断产品的哪些功能对客户有价值，职责是让产品便于使用，性能可靠，服务周到营销人员：明确相对于竞争对手的定位，对市场进行细分以瞄准合适的客户群，并设计产品包装销售团队：确定经销渠道和类型，开发销售模式，设计销售广告语产品开发部门完整性特性与功能与当前生态系统的切合安装简便正确性对客户的价值可靠性服务周到适用性使用方便与环境相适应市场营销部门定位竞争力分析市场细分营销信息证明价值主张（投资回报率）包装推广附属材料广告展示和公关客户赞美词定价各细分市场各渠道销售部门经销渠道数量和类型渠道支持和培训销售队伍销售模式销售广告语培训与发展寻找潜在客户技术支持销售阶段学习发展扩张降低研发成本:设计•相对于高昂的研发，设计为低成本创新•设计而不是CRM决定了谁能赢得消费者欢心•对于家电玩具家具等成熟产业的中国制造企业而言，单纯地进行加工制造没有出路•通过设计提升制造的价值为崭新的成长路径以设计促研发:独立的设计部门•日本50年代以为设计是工程和生产部门的事，几乎不聘用设计师，而是由工程师主导产品开发。国际形象便宜低价仿造直到索尼本田等觉醒开始成立独立的设计部门通过设计促进产品开发才得以改变。索尼将音响从家具变为设备再变为随声听。“早餐机”•东菱公司于2005年革命性地推出三位一体的早餐机一家外企独家全球包销60万台，并使这家原本濒临破产的公司起死回生。组合设计并无多大技术难度•原来两样单品价格分别为4美元（多士炉）+3美元（煮蛋咖啡）=12美元（早餐机）•多出的5美元为设计带来的价值设计的成功之道•财务或成本可行性：CFO考虑•科技的有用性：首席技术官（CTO）或首席运营官（COO）考虑•消费者需求：首席营销官（CMO）第部分洞察成本动因•成本动因•资金动因•业绩动因•匹配•临界洞察力的五个关键方面成本动因:规模上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达到12%通过选择规模来降低成本成本动因:选择区位•靠近原料产地•能源供应充足•水源有保证•气侯适宜•运输成本相对低•人力资源分布•接近消费市场•社会文化习俗•高校与科研机构分布第部分成本真相与假象•问题不在于成本高低•问题在于非增值活动过多—冰山下•有效的成本控制依赖慧眼！审视70%:生活要简单明了•一部高档手机70%功能是无用的•一款高档轿车70%的速度是多余的•一幢豪华别墅70%的面积是空闲的•一个科研机构70%的设备是摆样子的•一所大学70%的教授都是扯谈的•一大堆社会活动70%是空虚无聊的•一屋子衣服70%是闲置无用的•一箱子股票基金70%是赔本报废的成本管控的最高境界•物尽其用•人尽其才•货畅其流第部分财务部门与成本管理财务部门(CFO)该如何控制利润低进（供应商）存货周转率高出（客户）利润是谈出来的供应链体系合同审批售后服务程序对采购部门的考核采购价格效率流程效率价格标竿和考核指标资金利润率销售合同审批交易价格质量成本价格体系审批销售价格利润模式费用报销控制制度人员数量利润是省出来的激励机制组织架构成本控制税收筹划财务费用预算管理投资策略市场定位现代成本会计管理系统成本预测成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划设计:成本“决定”与“发生”•70%20%5%5%•5%50%15%30%设计材料人力日常管理成本的横向结构合计A----------------------B----------------------C----------------------发现的问题研发设计生产营销分销服务会计上不计量的成本•资产闲置/过剩产能•投资项目失败•复杂性成本•资本成本第部分管控资本成本对资本成本的忽视•利润没有考虑占用资本成本•利润可能是由于投入过多的资本（占用过多资产）带来的，而未必是经营努力的结果以应收账款和存货为代价实现销售与利润增加，意味着投入更多的营运资本——而资本是有代价的(资本成本)资本成本:临界值•资本成本是投资项目或投资部门的最低可接受报酬率•产品成本:可接受的经营收入保本点•资本成本取决于投资风险•如果不同部门有不同的投资风险水平，他们就应有不同的资本成本资本成本管控要点•融资决策--融资对象--融资方式--时间因素•资本结构(B/S)筹划•回报要求•合理分配第部分侧重固定还是变动成本?营业杠杆•利润与销售同步增长吗?•Q(P-b)Q(P-b)-FC何时考虑机器取代人工?•销售前景乐观时营业杠杆大一点还是小一点好?•何时固定成本反而应增加?•衰退期营业杠杆大一点还是小一点好?•削减固定成本安排在何时为佳?第部分成本控制的最佳时机竞争战略•成本领先•差异化•市场细分三种基本的赚钱方法•扩大市场份额•开发新产品投放市场•提高资产周转率•与成本相连快速成长期企业的成本控制•客户数量•管理费用•EBITDA=经营收入-经营成本业绩之路:四维•品牌/垄断•成本管控•速度制胜•战略调整-加法-减法-乘法-除法成本控制的最佳时机价格曲线利润成本曲线空间20111315时间“成本”:会计视角•生产成本-直接材料-材料人工计入产品成本-制造费用•期间费用-管理费用-销售费用计入当期损益-财务费用•税收负担中国当前的税制体系•增值税•消费税货物与劳务税•营业税•关税•企业所得税所得税类•个人所得税•车辆购置•印花税行为税类•契税•资源税•城镇土地使用税•房产税•车船税•城市维护建设税•耕地占用税•土地增值税•烟叶税“成本”:习性分类•固定成本-约束性固定成本-酌量性固定成本•变动成本•混合