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Contents目录利弊分析评价方案案例分析概念背景PartOne概念背景01由来自同一等级、不同工作领域的员工组成1-1背景至少有来自三个不同职能部门的人员组成目的就是完成某项任务不同领域员工之间交换信息，激发产生新的观点1-1背景来自不同部门人员组成，甚至供应商也纳入采购小组，以完成相关采购工作；并汇焦采购所需要的知识与资源。跨职能采购小组：为什么成立和使用跨职能小组：（1）采购越来越影响企业整体竞争力；（2）采购部、生产部、营销部、技术部等形成的跨职能整合能够提高公司的采购效率。1、注意选拔人员，应该务必保证所挑选的人员具有团队所需的业务和沟通技能；2、明确团队的目标，保证目标对团队成员具有足够的吸引力；3、确保团队成员了解团队的运作方式；4、进行高强度的团队建设，确保团队协调性。组织该团队上应该注意以下几点：1-2如何选拔要确保跨职能团队实现预期目标，必须综合运用管理型控制和领导型控制措施。然后进一步分析了两种类型的控制与信任培养之间的关系。管理型控制对培养团队成员之间的信任既可能有促进作用，也可能存在消极影响，因而表现为一种复杂的关系。在这方面，团队成员的共享价值观具有调节作用。另一方面，领导型控制与团队成员间信任的形成与深化之间存在着互补关系。提高跨职能团队协调性的措施1-2如何选拔1、当面对复杂、大型的商业决定时：如新产品开发、购置大型新设施、制定采购战略等；2、当小组比个人或单个部门更加有效地完成某项任务时：来自其他部门人员提供给采购部各种协助；3、当面临直接影响企业竞争地位的任务。4、当一个部门不能解决问题时。何时组建跨职能小组1-2如何选拔1-3意义使团队成员在进行交流与沟通的同时，增长跨专业化的知识对源自不同业务流程中的要素进行统筹安排缩短采购时间，有利于解决采购问题、推动产品革新和协作意义010203PartTwo利弊分析022-1优势分析减少完成任务所需要的时间：减少重复性劳动，缩短执行决策的时间。共享决策权：有利于达成各部门支持的解决方案，增进信任使决策实施容易。加强部门间沟通，减少交流障碍，更好地识别与解决问题。提高创新能力：减少正式的规定和流程规则，采用非正式组织结构2-2劣势分析：成员的想法会受到其他小组成员的影响：如小组可能给个人施压来执行决策。集体思考方式可能会产生：如为保持团队统一和共识，可能会放弃最初好的想法。如果某些成员不积极可能会产生效率损失:如无法全力以赴或者没有受到激励。PartThree评价方案033-1评价方案在对跨职能团队的绩效进行评价时，方法的选择是十分重要的，它直接影响着评价结果的真实性、客观性和公正性。对绩效进行评价，方法有很多，例如：鉴定法、排序法、强制分配法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法等等，每一种方法都有它特定的优势和不足，在实际的应用中，选择哪一种或者哪几种，主要取决于评价中侧重关注的是哪些方面，哪种方法能在这些方面发挥优势，评价时就选择这种方法。对企业中跨职能团队的绩效进行评价，主要强调的是评价结果的客观性和评价方法的易操作性。此外，由于在评价的整个过程中很多数据的收集统计均采用随机抽样统计的方法，顾客的反馈信息很多又都是主观的评价，因此使得信息往往带有模糊性，将这些主观的评价进行量化，其中难免会带有人为的主观性。3-1评价方案建立权重集建立评价集一级模糊综合评判对指标集进行分类二级模糊综合评判确定评判结果3-2效率优化1、企业是否有建立跨职能小组的大体规划。（1）选择重要任务：有限的小组资源用于重要、有意义的工作，如降低采购成本（2）选择队员和小组领导人：高效率的小组成员要明白团队任务；有时间执行任务；具备与他人合作能力；站在企业高度而非部门角度解决问题（3）培训要求：如专业技能、项目管理知识、争端解决、目标制定、倾听技巧、有效沟通等（4）资源支持：如供应商参与、其他部门帮助、可用时间、可用预算、硬件支持、工作环境、管理层承诺等3-2效率优化2、管理层对跨职能小组的精细化管理。管理层采取适当行动来提高小组工作绩效，经常使用的方式有：（1）批准成立采购团队（2）选择小组任务；（3）制定广泛的目标；（4）选择小组领导和成员；（5）要求定期或重要时刻向管理层汇报；（6）要求团队对绩效结果负责3-2效率优化3、对团队及其成员工作的识别与奖励。管理层要清楚采购小组时间与精力的付出，特别是小组兼职员工的工作需要被认可和重视，否则容易造成兼职队员不愿意花费时间在采购工作上！管理层可以通过以下方式认可和奖励采购小组：（1）奖金及其他一次性现金奖励；（2）领导层的认可（如在公司通讯中给予报道）；（3）非货币奖励（如聚餐或其他非物质奖励）；（4）年度绩效考核中，奖励绩效有提高的成员3-2效率优化4、是否有优秀的采购小组领导（1）高效率的采购小组领导是完成采购任务的重要保障；（2）培训小组领导掌握新的知识技能很关键；（3）小组领导应鼓励和培养成员创新能力、领导能力和内部的团结；5、是否建立了有效的绩效目标（1）制定结果导向的量化绩效目标，以考核小组表现：如降低采购成本5%；（2）事实表明，具有明确目标的采购小组将表现更好3-2效率优化6、关键供应商是否参与到了采购流程中。供应商的参与和投入将给企业带来以下积极影响：（1）比没有供应商参与的小组更有效率；（2）比没有供应商参与的小组更加努力地执行任务；（3）提高小组与供应商信息交流的质量；（4）供应商能够提供更加直接的支持，以实现小组目标；（5）在降低成本、提高质量、改善流程、缩短订货周期等方面供应商可以提供更多支持和帮助PartFour案例分析044-1公司简介联亚集团有限公司是香港联交所上市公司，1999年由香港的两大成衣制造商联亚和华孚并购而成。联亚、华孚连同其附属公司华泰制衣有限公司是世界上最大的高品质成衣制造商之一。联亚集团每年出口成衣逾3亿关元，集团生产全系列的时尚服装。集团拥有并运营十间装备现代的工厂，分别分布于中国大陆、菲律宾、泰国和越南。在香港、台北、汉城、泰国、新加坡、纽约等处设有十个销售和办事处。拥有业界最优秀人才和装备艺术级生产设施的联亚集团为许多世界知名品牌的出口商和零售商委托生产成衣。联亚集团的市场主要为美国、亚洲和欧洲市场，其中，关国市场占集团营业额的2/3。联亚集团前五名的客户占集团营业额的1/34-1背景全球成衣采购的趋势。剧烈的竞争使得发达国家的成衣零售商而临巨大的成本压力，迫使成衣零售商向低成本或劳动力成本低的国家和地区采购成衣。在劳动者的工资方而，中国员工的工资约为土耳其的1/4，是香港、韩国和台湾的1/10;另外，还有大量国家的工资低于中国，例如，印尼等国家的工资仅及中国的一半。但是低劳动力成本对成衣制造总成本的影响越来越小。拥有最低劳动力成本的国家和地区不一定能给客户提供最优价值，能给客户是供最优价值的可能是那些有能力管理成本和生产力并有效应用最新技术的公司，更重要的是，单个的成衣制造商如何以具有竞争力的价格满足客户的需求。•成衣消费客户价值的变迁。全球纺织品服装消费更趋成熟，具体体现为流行周期越来越短、个性化、品牌化、小批量、短周期、准时交付、零库存的趋势和特点。最终端客户日益注重流行、时尚、个性化和较低的价格。4-3步骤•1.识别关键绩效流程和所涉及的功能•2.建立跨职能团队的范围和章程•3.选择团队领导和成员•4.使范围和章程生效•5.描绘基准流程图•6.设立基准绩效•7.识别增值的与非增值的流程步骤和活动•8.描绘理想流程•9.决定关键量度指标•10.设立量度系统•11.设立最初的目标绩效指标•12.识别障碍•13.画鱼骨图找出真因•14.障碍排序•15.清除障碍•16.通过量度指标系统跟踪进程4-4改革成果•历时两年的流程改进活动增强了联亚集团的全球竞争力，以工厂的流程改进为例，样品开发周期由原来的14天缩短为8天，改善了43%；样品首次合格率由28%提升为87%，改善了211%；订单周期由132天缩短为38天，改善了71%；订单的首次合格率由33%提升为57%，改善了73%；成本效率由每标准工时2.15美元降低为1.56美元，改善了27%；生产力由57%提升为80%,改善了40%。•此外，业务流程改进的成果还显示，存货周转天数降低了39%，订单的准时交付率提升到99%，公司的赢利能力提升超过100%等等。感谢批评指正！Thankyou