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三一：走向全球哈佛商学院9-513-058修改：2013年1月2日RAJIVLALSTEFANLIPPERTNANCYHUADAIDIDENG三一：走向全球2012年4月17日对三一集团和它的创始人梁稳根而言都是一个特别的日子。二十年来，总部设在长沙的三一集团已经从1989年的一个小焊接材料厂转化为一个全球领先的建筑设备制造商：它在中国建有五大产业基地；并在美国、德国、巴西、印度和印度尼西亚相继投资建设了五个工程机械研发制造基地；在全世界有21个销售公司。（参考附录1：三一集团的子公司；附录2：三一的产品线。）三一集团的主要子公司，三一重工有限公司（“三一”）从事建筑设备业务并在《国际建筑》杂志2012年黄表（世界最大的建筑设备制造商排名）上名列第六位。（参考附录3：黄表名单。）在这个重大的日子里，三一完成了对世界领先的德国混凝土机械制造商普茨迈斯特控股有限公司（“普茨迈斯特”）的收购。普茨迈斯特的创始人卡尔·施莱西特指出，这是中国企业第一次收购德国著名的中型工业公司。他把这个合并描述为获得业界正面认可的“中德之间的示范性交易”。大多数中国媒体欢迎这个交易，但是为数不多的几家媒体对与外国公司的合并表示了担心，因为过去几乎没有中国公司成功过。德国媒体的报道是中性、客观和平衡的。在2009年被中国超过之前德国是第一出口国。中国认为经济的全球化对本国有利。因此，德国著名新闻杂志《明镜周刊》指出，“随着中国努力把自己转化为一个高科技的经济体，这项收购可能是一个新战略的开始”，还说“德国人也可能从中收益”。主流媒体重点关注了收购的战略匹配性并强调，“和德国在中国250亿美元的投资相比，中国在德国的投资很小。”收购完成后，普茨迈斯特将保留独立的运营。三一承诺不会因为收购而解雇任何普茨迈斯特的员工。普茨迈斯特的CEO，肖毅(NorbertScheuch)，将继续管理普茨迈斯特。和他的德国团队一起，他将负责三一的混凝土机械业务和三一三一：走向全球在海内外的运营。施莱西特将作为顾问加入三一集团；德国的Aichtal将成为三一混凝土机械产品新的海外总部。梁对这次收购以及媒体的反应非常开心。同时，他在思考以下问题：三一应该怎样利用普茨迈斯特来实施国际部门的目标？应该怎样把普茨迈斯特整合进三一？建筑设备行业全球市场建筑设备行业包括推土设备、道路建设与维护设备、混凝土和其他建设设备。在全球基础建设投资的推动下，该行业在过去的十年经历了强劲增长；在2008和2009年，由于全球金融危机的影响有所下降，但在2010年由于中国政府经济刺激计划带来的的需求而回升。根据《国际建设》，世界50大建筑设备制造商的销售收入从2002年的550亿美元增加到2011年的创纪录高点1,820亿美元。全球范围内，美国卡特彼勒公司和日本小松集团在超过十年的时间里分别排名第一和第二。2011年，他们的建筑设备销售收入分别为353亿美元和218亿美元，占前50名制造商总销售收入的19.4%和12%。这些年来前50名榜单上一个值得注意的变化是中国制造商的崛起，他们开始拿走欧洲和北美制造商的份额。2003年的黄表上有4家中国制造商，他们的销售收入共计84,100万美元，只占前50名总收入的1.6%。2012年前50的的排名中有10家中国制造商，他们2011年的销售收入共计306亿美元，占前50名总收入的16.9%（参考附录4：各国家与地区前50名设备制造商的市场份额）。这些中国制造商先是通过出口产品进入海外市场。后来，他们在外国设立了销售、生产和研发设施。近期来，他们通过收购其产业内领先的外国企业加快了增长。2008年，中联重科收购了意大利混凝土泵制造商CIFA，把CIFA的意大利总部作为它新的欧洲、中东和北非混凝土设备的中心，并在米兰建立了一个欧洲备用零部件中心，这个中心有一个欧洲和中国合营的营销与服务团队。在发达国家，对建筑设备的需求来自维护与提高现有基础设施的需要，而在发展中国家，该需求则来自于新建设和政府对基础设施的支出。北美和欧洲的工业化国家的需求还会增加，但是金砖国家（巴西、俄罗斯、印度和中国）代表了最有吸引力的增长机会。2011年诺兰德.伯格与关键市场中的50个行业专家进行了访谈，在基础上的市场调查显示非洲和中东正变得更引人瞩目（参考附录5：建筑设备行业最有吸引力的地区）。由于引擎和输送线在燃油效率和降低排放上的作用，调查参与者认为它们是最能区分各产品的关键组件。尽管各地区对它们重要性的排名并不相同，质量、价格与替代零部件的可得性是市场最看重的因素（参考附录6：产品特征在各地区的排名）。除了不同的设备，租赁和售后服务对消费者也很重要。租赁在巴西、俄罗斯、中国和德国等国家最重要。调查认为替换零部件的可得性、专业化的关键客户管理和不间断的服务是三个最重要的售三一：走向全球后服务。排放监管、进口关税与限制、以及来自新兴市场的竞争压力是最大的市场挑战，它们的重要性随地区而不同：监管在欧洲和美国最重要，在金砖国家来自新兴市场的竞争是最关键的挑战。中国市场在中国强劲的经济增长和政府对基础设施的不断投入的推动下，自2000年以来，建筑设备行业在中国经历了一个黄金时代。这个行业也受益于政府自2008年以来公布的一系列政策，它们推动了大规模建筑机器的发展、允许部分高技术产品的进口备用零部件免交增值税。2005年，中国建筑机器的销售占全球的9%，2010年上升到约40%，而同期北美和欧洲的销售份额分别从36%和30%下降到20%和18%。从2001到2011年，中国建筑机器行业的总收入上升了10倍（参考附录7：收入数字）。主要的外国建筑设备制造商在2001年中国加入WTO后进入了中国。凭借其先进的技术和品牌，他们比中国制造商领先了一步。但是，中国制造商快速学习并赶上了外国厂商。从2010年起，中国制造商占据了混凝土机器、推土机、筑路与打桩机器90%的市场份额。三一与中联共享了混凝土机器90%的份额。徐工集团、中联和三一占起重机市场将近90%的份额。在所有板块中，挖掘机市场是这个行业最分散和竞争最激烈的板块。外国公司，尤其是韩国和日本企业，在过去二十年主导着中国的挖掘机市场，但是国内公司在近年来已经进入了这个板块。2011年三一取代了小松集团成为中国第一，占12.7%的市场份额。一个中国质量协会进行的用户满意度调查（调查以用户对产品和服务的看法与价格为基础）显示，除了起重机和压路机外，在其他所有类产品中，国内品牌都超过了国外品牌。（参考附录8：前2名中国品牌和主要外国品牌的分数）。中国制造商获得了更高的用户满意度，主要由于：中国品牌的基本功能不逊色于外国品牌；高运营效率和主要系统的良好表现，例如引擎和电子系统；优质服务；以及高性价比（中国品牌比外国品牌价格低约40%）。但是调查也显示，中国品牌需要向外国品牌学习提高设计质量、产品控制性和运营环境的舒适性。尽管受到2008年全球金融危机的影响，由于中国政府4万亿人民币（5,860亿美元）的刺激计划，中国的建筑设备市场保持强劲增长。但是，中国的建筑设备行业面临一系列的挑战——包括创新能力弱、缺乏差异化以及缺乏核心部件的技术——才能进入下一层次。当中国政府在2011年开始收紧货币政策并限制房地产市场投资时，它给出信号：中国的建筑设备行业将从高增长阶段进入稳定增长阶段。中国制造商开始在海外市场寻找更多增长机会。2011年，中国建筑设备的出口上升了50%多，达到150亿美元。对于大多数主要的中国建筑设备制造商而言，海外收入占公司总收入的比例很可能从2011年的10%增加到未来三到四年的20%。从2011到2015年，中国在大型项目，例如廉租房建设、节水项目、铁路、公路、城市交通和基础设施项目、西部大开发项目等的固定资产投资预计保持20%的增长率。根据国内和海外市场的需求，中国建筑机器行业的收入将在2011三一：走向全球到2015年间保持17%的年均增长率，在2015年达到9千亿人民币（1,420亿美元）（参考附录9：2015年中国建筑设备制造商目标销售量）。三一在中国公司历史1989年，梁稳根和他洪源机械厂的三个同事，唐修国、毛中吾与袁金华一起在湖南涟源创立了一家小型焊接材料厂。他们想“植一块中华民族工业的试验田，铸造中国的世界名牌”。梁，三一集团主席，认为中国的工业需要管理更甚于需要科技，并把他在大学的大部分时间投入到学习管理而不是材料学上。三一集团总裁唐修国是梁在中南矿冶学院（现中南大学）材料学专业的同学，他们和向文波（三一集团的CEO）、易小刚（三一集团执行总裁和COO）以及其他几个高管一起建立了一个富有激情、互补而稳定的管理团队。这家工厂生产特种焊接材料和人造钻石。唐回忆说：“特种焊接材料市场只有3百万人民币。大公司不做这些，因为规模太小；而小公司做不了，因为质量要求很高。”当他们面对技术困难时，他们向中南大学求助。因为中国正遭遇产品短缺，他们的产品很容易销售。工厂在两年后成为特种焊接材料市场的领先者。创始人接着把目光放在“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”上。三一的中文名字意味着“三个一”，就来自这个愿景。1994年，他们建立了三一重工有限公司，并进入建筑设备领域。唐解释了这个动作的根据：“特种焊接材料的市场太小，不足以让我们实现我们的目标。建筑设备行业是与中国经济发展紧密相关的非常重要的行业。中国的发展需要建筑，因此需要建筑设备。这个行业可以产生大公司。伴随多年超过10%的GDP增长、城市化与工业化，建筑设备制造商以GDP增速1.5到2倍的速度发展很常见，大公司甚至能以GDP增速3到5倍的速度增长。我们没有进入医疗或化妆品行业，我们也没有选择热门的房地产业，因为任何人都可以干那个，但是建筑设备行业的能力代表了一个国家的力量。”三一在建筑设备行业下降的时期进入了这个市场，它以混凝土机器开始，这是个有特殊目的的小众产品类别，大的玩家，比如卡特彼勒和小松集团对它的小市场没有兴趣。肖毅给了一个例子：“2004年，全球大约生产6000个混凝土泵车，其中4000个卖给美国和欧洲，2000个卖给中国。今天，全球卖出12,000个混凝土泵车，其中10,000卖给了中国。”唐观察到：“即便今天，大公司也不生产混凝土机器，他们不相信在中国它会成为大产业。今天，这个部门在销售上看已经足够大，只低于挖掘机。如果大的玩家之前进入了这个部门，三一就不会发展到今天这个规模。”依靠2000万人民币（240万美元）的银行贷款，三一建立了生产混凝土泵的工厂。它从传统的军工厂雇佣了许多人才，因为那些工厂没有业务而且必须适三一：走向全球应计划经济向市场经济的转型。每天，管理团队在早上7：30开会，讨论各个问题，例如怎样开发产品、怎样提高产品质量、以及怎样销售产品。团队遇到了很多问题。组件来源是一个挑战。从一开始，三一就使用来自博世力士乐、康明斯和三菱的高级的组件。对于像混凝土泵之类的核心产品，三一用奔驰或五十铃的车底盘来保证质量，但对于其他产品，三一自己生产底盘。唐解释说：“我们清楚地知道我们的创新能让我们有非常好的产品设计，但是没有非常好的组件我们就不能保证产品质量。在生产和质量上我们并没有落后好公司很多。”但是，即使最简单的产品也有超过500个组件，所以三一不能全部用进口产品。唐提到，“从博世力士乐买液压系统、从康明斯买引擎等核心组件是不够的。我们也希望其他性能要求高的组件的质量高于中国制造的产品。”三一帮助供应商提高他们的组件的质量，如果他们找不到好的供应商，他们就自己生产这些组件。做销售也是个挑战。（梁培训了第一批销售经理，他开始的时候必须给客户看自己的人大代表证来赢得他们的信任。）当时，混凝土泵的市场平均价格是40万人民币（47,360美元），但是三一决定以均价60万人民币（71,040美元）销售，比进口泵低20%。唐回忆说：“我们公司内部的人有不同的看法。一些人认为如果我们降低价格就能卖得更多，但是梁坚持认为我们应该把价格定在普茨迈斯特产品价格的85%，而且以后我们的产品要卖同样的价格，因为价格代表了一个产品的质量和价值。”以年产50台的产能，