前期顾问服务内容介绍

四—前期物业管理顾问服务内容物业管理服务投标书2004年6月Logo4前期物业管理顾问服务内容仲量联行在近年以来成功接管超过一亿平方公尺面积。其中包括国泰航空公司总部大楼、花旗项目亚洲四个国家总部，P&G全球设备及设施，可口可乐公司（16座大楼），香港科技园。花旗项目物业范围：超过两百万平方米,分布在澳大利亚、香港、马来西亚、新西兰、台湾等地服务范围：设施管理、行政租赁、服务台帮助管理成果：能为客户节省14万美金的费用。每年能为客户节省11%的预算开支。继澳大利亚后，在香港成立服务平台，提供更快更节省的服务。在租赁管理过程中，为澳大利亚分行客户节省15万美金的税务开支。为客户建立企业营运应急方案。美国项目物业范围：总面积超过10万平方米的办公场所,分布在香港、日本、台湾、北京、上海、新加坡等地服务范围：设备顾问、楼宇维护、楼宇管理、服务运作平台、财务管理、项目管理、环境保护服务管理成果：为客户提供物业及设施管理服务平台。为客户节省收支。设施管理人员，降低人员开支及维持在11名员工左右。提供客户分析调查服务。为客户建立企业营运应急方案。新加坡发展项目物业范围：超过400万平方米,分布在香港、新加坡、台湾、北京、上海、天津等地服务范围：设施管理、项目管理、工作空间管理，服务台，租赁管理，运输管理，邮递及快递管理。管理成果：在三年内为项目节省2350000万美元。为项目建立地区物业及设施管理网络。为项目设立物业及设施管理计划。提供资产（特别项目分行）重整及增值方案/策略。建设资讯管理系统。荷兰项目物业范围：总面积超过22万平方米,分布在香港地区。服务范围：设施管理、大厦管理及维护、租务管理，服务台，运输管理，邮递及快递管理，环境保护服务，项目管理，财务管理。管理成果：与相关专业人士联盟实现设施管理与行政管理一体化。管理第一年为项目节约运营成本的10%。管理初始阶段，为荷兰项目节省四百万元。四—前期物业管理顾问服务内容物业管理服务投标书2004年6月Logo4.1前期物业管理顾问服务参与方式及设想方案仲量联行参与前期物业管理的方式有两种：派驻驻场人员与贵司相关人员共同开展前期物业管理工作由贵司定期组织召开工程方面的工作会议，仲量联行每月以报告的形式提交贵司专业建议仲量联行将会在以下的三个层面开展物业管理服务：全球专家支持仲量联行的项目总行营业办公楼项目工作小组将会结合项目的实际情况在分项的管理服务方面时刻与仲量联行的全球专家联系，以获取适合本项目的全球经验。本地经验仲量联行的工作小组将会在不同层面向贵司提供结合本地营运的实际建议及经验，已使本项目达到贵司的昀高要求。现行法规建议仲量联行工作小组将会依据现行的物业管理政策及法规向贵司提供相关建议及意见。4.2前期物业管理顾问服务目标物业管理目标打造一国际标准的项目总部运营平台及办公环境，用以创造体现项目更具国际化的企业形象，从而使项目在日趋激烈的竞争中脱颖而出，并获得现存及潜在的客户群的认可。针对贵司中长期的发展策略及对办公会议、员工工作环境的要求，提出专业意见及建议以优化项目，使其更加满足项目总部办公人员的各种需求。在项目投入使用后物业管理服务提供商的角色不应仅仅局限于传统意义上的物业管理者，而应担当起“价值管理者和监督者”的任务。凭借仲量联行优质而专业化的管理服务，通过全球化的营运平台协助贵司，为贵司成功在首都区域内建造贵司企业总部。除了在外观突显其辉煌身份外，更能提供一个让各级员工能舒适有效地运筹帏握，决胜千里的办公及进行国际及跨地区营运环境。4.3前期物业管理顾问服务范围项目落成前物业顾问服务项目管理预算案的制订规划设计及建筑施工建议四—前期物业管理顾问服务内容物业管理服务投标书2004年6月Logo项目布局车道设计货物起卸通道设计管线走向公共空间人流控制管理用房机电设备用房对项目各设施检修通道设计以及楼宇各设计参数，例如：室内照度、电力容量、空调设计标准、电梯速度等提供意见。项目楼宇自控系统项目安全防范系统项目消防监控系统项目综合布线系统智能一卡通系统供电系统电梯系统空调暖通系统给排水系统卫星电视机有线电视系统/通讯系统紧急广播与背景音乐系统保安系统详细考虑贵项目的整体设计组合后，对项目未来保安计划作出评估，并分别对于营业大厅、普通楼层以及高管层等不同功能分区建议有利于未来管理的保安系统安排及所需的保安设备。清洁要求仲量联行将于整个项目发展过程中，就项目未来清洁要求需要提出建议，如装修材料选择、清洁器材配置、垃圾处理等，同时对于高管层与普通楼层在管理中的不同，提出细化要求。车库系统仲量联行将就车库未来所需一切管理需要提出建议，包括计费系统、车行方向，车位大小等。管理服务“HELPDESK‘&“DELPHI+”4.4前期物业管理顾问方式为了充分有效的开展开展顾问服务工作，我司建议在此阶段采取定期会议的形势，同贵司在各项服务内容方面进行沟通。此外，我司还会依据贵项目实际施工进度，随时与贵司保持密切联系，以确保项目顾问服务工作顺利有效的开展。4.5前期管理顾问服务计划四—前期物业管理顾问服务内容物业管理服务投标书2004年6月Logo4.5.1我司把整个前期物业管理顾问服务按功能分为四个可控制阶段4.5.1.1前期管理准备阶段成立前期管理人员及小组准备开展工作，准备阶段为两个月左右。4.5.1.2前期管理阶段在此阶段中，工作的先后次序为：A.设计的建议机电设备：与设计单位进行研究，以便协助选定适合此项目所用设备及设施。装饰及日常维护设备：与设计单位商讨，装饰用材及日常维护设备。B.管理所需文件管理文件，包括用户手册、装修指南及其他行政文书制度各专业部门所用文书电子文件交接及服务平台C.管理人员组织架构及人事政策管理人员组织架构以扁平化为主，避免重重叠叠的人员架构，人员架构以第一至三年为首阶段，根据我司经验，一般人员架构可以在第四年作调整，而调整幅度在5-8%左右。管理人员的岗位、配置工作内容及人事政策，亦在此阶段予以确定。D.财务管理EstablishtransitioncommitteeandtermsReviewFidelity’sgoalsandobjectivesReviewFidelity’ssystems,proceduresandpoliciesDevelopcommunicationsprocedures/guidelinesSubmitdetailedtransitionplanforapprovalInterviewexisting,on-sitepersonnelTransitionandorientationInspectSystemsReviewmaintenancestandardsandadministrationReviewexistingvendoragreementsReview/sendoutvendornotificationsConductbaselineequipment&criticalsystemsauditsSetupaccountingadministrationImplementsafetyprogramEstablishhelpdeskTransferpersonneltoneworganizationImplementkeymanagementsystems–Personnel–Budgeting–Accounting–Preventive/predictivemaintenance–WorkordermanagementMeetwithusergroupsConductbaselinecustomersatisfactionsurveysConductoperatingreviewprocessImplementlong-termstrategiesImplementspecificuserneedprogramsStart-UpTransitionPre-transition交接阶段–Qualityprogram–Purchasing–Inventorycontrol–Safety–Emergencyprocedures–Criticalsystems成立交接委员会及条款评估目标评估系统，程序及政策发展沟通程序及指导方针提交详细的交接计划以进行审批面试视所有的现有的驻厦员工交接及定位验收系统评估保养维修标准及管理审核现有的供应协议审核固定供应商名单执行基础设备及危机系统的审核建立财务会计管理执行安全设施计划移交HELPDESK平台员工调转至新管理团队实行主要的管理系统–人员–预算–财会–预防性维修保养计划–工作指令管理约见客户做一个基础的客户满意调查开展运营评估计划执行长期战略计划-执行具体的用户需求计划启动阶段运营阶段交接阶段-交接前阶段–质量计划–采购–库存控制–安全–应急程序–危机系统四—前期物业管理顾问服务内容物业管理服务投标书2004年6月Logo设计整个财务报表制度，以配合整体物业管理的设计费，其中包括：财务标准表格报表的需求以配合管理需要预算及预算追踪数据配合客户及政府报表需求财务的电子平台E.资讯管理仲量联行会为此项目购置或开发一个GFM软件，以次软件为未来管理及服务中央枢纽。我司有为以下客户提供以软件的经验，其中包括：荷兰项目香港科技园国泰航空公司F.采购及供应商管理在前期管理中，我司在此项目中制定：采购指引/政策采购的协议投标格式及投标审批制度制定供应商名单及登记制度供应商管理制度G.工程管理（保养及维修）请参阅附件1:预防性维修保养计划及服务标准4.5.1.3接收准备阶段在入伙前三个月将进入接收准备阶段。在接受准备工作中，与下列项目为主要考虑项目：整体运作的具体建议，例如保安、工程、清洁等人事的招聘财务管理及理念工程安装的检查及交接准备政府部门的协调文书/文件的准备IT/HELPDESK平台的具体建议及招标4.5.1.4接收阶段在此阶段内（在入伙前两个月），所有在接收准备阶段的计划附诸实际行动，特别在：招聘人员人员培训文件/文书印刷财务管理系统四—前期物业管理顾问服务内容物业管理服务投标书2004年6月LogoIT/HELPDESK平台的试运行前期管理人员安排阶段岗位ABCD项目顾问小组负责人√√√√管理部门总物业经理√√物业经理√√保安部门保安经理√工程部门工程经理√√√√总工程师√√√电气工程师√√给排水工程师√√建筑/土建工程师√√√IT/FM专家√√√√财务专家√人事专家√采购及物品供应专家√√4.6前期物业管理顾问组织架构、作业标准及岗位职责无论项目的大小、服务范围或位置，仲量联行均将理想的队伍整体化而效力于您的项目的运作。我们的专业人员将会带来对市场的异常精通、对房地产行业的广博了解以及在商业领域中的丰富经验。您们的队伍将同我们一同工作从而确信您们得到了昀为适合的策略与执行的融合。仲量联行在为项目设计管理前期物业管理服务中，充分考虑在资源及北京的实际需要进行。4.6.1前期物业管理顾问组织架构四—前期物业管理顾问服务内容物业管理服务投标书2004年6月Logo4.6.2项目前期物业管理作业标准及岗位职责前期物业管理期内管理人员的职责概述项目顾问小组负责人协调统筹项目顾问小组的人员工作安排及发展上在重大顾问事宜的沟通。组织复核顾问小组人员所提交的各分项顾问报告。在工程管理的高新领域中寻求专家的建议及意见，用以优化及提升产品以及服务的质量。同发展商保持密切的合作，定期听取贵司对前期顾问服务的要求，不断改进顾问服务质量。总物业经理制定大厦交接启动计划，确保工程的顺利交接及使用。选聘大厦中高级管理人员，确保管理人员的服务达到贵司的要求。制定各项使用手册及管理的流程，用以确保大厦日常运营平稳。制定大厦的运营预算案与相关的政府部门保持密切的联系，以确保大厦物业管理服务达到相关部门的要求。协助业主在大厦及企业形象方面提供专业建议。在交接启动工作期间，及时向业主反映工程遗漏事项，用以确保大厦在启用时各系统的顺利运行。确定日后大厦营运的服务分包商及供应商。物业经理协助总物业经理执行各项交接