第5章 国际工程施工阶段管理

国际工程承包第一部分国际工程施工阶段管理概述第四部分国际工程施工阶段进度管理第三部分国际工程施工阶段质量管理第5章国际工程施工阶段管理第五部分国际工程施工阶段成本管理第六部分国际工程施工阶段HSE管理第七部分国际工程施工阶段采购管理第八部分国际工程施工阶段信息管理第二部分国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理第一部分国际工程施工阶段管理概述第一节国际工程施工阶段管理概述1国际工程施工阶段的起止时间■签订工程承包合同以后设计——实物！辨析：施工管理与项目管理•施工阶段各方职责施工阶段涉及的组织、单位众多，投入资源量大、时间长，从而对项目施工阶段的管理提出更高要求。施工管理：工程项目施工阶段的管理；项目管理：涵盖项目立项、可行性研究、设计、实施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的管理。第一节国际工程施工阶段管理概述2国际工程施工阶段管理的主体辨析■业主方咨询工程师承包商：管理水平（一）业主方的项目管理1.业主项目管理的基本内容（1）成本控制防止项目成本超出预算——加大工程设计的审核力度，尽量减少隐含于设计中的不确定因素，在项目预算中加大不可预见费的比例，减少发布新增或改变工程的变更令。（2）工期和质量控制（3）合同管理（4）外部环境2.业主项目管理的理念和方法（1）加强项目参与各方协调（2）严格遵守合同，公正办事（3）建立并保持各方的信息交流（4）及时解决合同纠纷3.业主的主要权利（P108-P109）4.业主的主要义务（P109）（二）咨询工程师1.施工阶段咨询工程师的任务和工作特点T—工期控制Q—质量控制C—成本控制C—合同管理工程师工作的特殊性：（1）监理工作的公平性；（2）具有特别的授权；（3）监督并管理承包合同的实施。2.咨询工程师的具体职责和权力（P112）3.施工阶段的监理工作应注意的问题（1）丰富的合同管理经验+熟练的专业技术+准确的判断力（2）处理好与业主、承包商的关系（三）承包商1.承包商的主要职责(P114-115)2.承包商的主要权利第一节国际工程施工阶段管理概述3国际工程项目常见的管理模式1.传统的管理组织形式2.建筑工程管理模式3.设计-建造模式4.BOT模式5.伙伴关系模式第一节国际工程施工阶段管理概述4国际工程施工管理的一般程序P118启动过程：授权启动，组建项目经理部计划过程：施工组织设计及制定各种计划书实施过程：组织人员、资源进行施工控制过程：定期监控和检查收尾过程：竣工移交，结算，总结和评价第一节国际工程施工阶段管理概述5国际工程施工阶段管理的特征1.外部环境的复杂性、多变性和不可预测性2.商务活动和合同管理的重要性3.工程师的重要地位4.国际化的工程采购5.组织机构的灵活性和应变能力6.高素质的人才需求7.标准规划的国际化及当地化8.属地化的管理9.项目管理的规范化第二部分国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理1国际工程项目组织探讨的基础——组织■组织的概念Verb,NounsVerb——管理的职能之一管理计划组织领导控制创新第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理1国际工程项目组织探讨的基础——组织■组织的概念必须有目标1必须有分工和协作内部要有不同层次的权利与责任制度23第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理1国际工程项目组织探讨的基础——组织■组织的概念组织就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。基础和保障协调关系的基本动因效益最大化的手段国际工程项目组织第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理1国际工程项目组织探讨的基础——组织■组织的概念第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理1国际工程项目组织探讨的基础——组织■组织的构成要素组织的构成要素管理职能管理部门管理跨度管理层次第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理1国际工程项目组织探讨的基础——组织■组织结构组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。正式关系与职责的形式组织结构分派任务和各种活动的方式协调活动和任务的方式权利、地位和等级关系组织结构应注意的问题：组织结构与职权的关系组织结构与职责的关系组织结构图第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理1国际工程项目组织探讨的基础——组织■组织结构HPPC业务副总裁：康谊RD业务部总经理：钟小林PC服务器产品事业部总经理：康谊（兼）副总经理：吴邦伟HP打印机业务部总经理：吴春花2007年01月产品总监：周钰服务器业务部产品总监：刘红宇存储业务部产品总监：铁钢网络业务部一、项目经理部的概念组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：•一是管理层次与管理跨度的关系；•二是部门职能与部门划分的关系。（1）管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次。管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。总目标子目标子目标...（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）•决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；•协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；执行层执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。（2）管理跨度管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。（3）管理层次与管理跨度的关系一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。28项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。项目经理部由项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。1.项目经理部的概念提示：项目经理部是施工现场管理的一次性且具有弹性的施工生产经营管理机构，随项目的开始而产生，随项目的完成而解体。项目经理部是施工项目管理的核心，其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。作用如下：对企业来讲，项目经理部既是企业的一个下属单位，是企业施工项目的管理层。对劳务作业层担负着管理和服务的双重职能。业主来讲，项目经理部是建设单位成果目标的直接责任者，是业主直接监督控制的对象。2.项目经理部的地位(1)负责施工项目从开工到竣工全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层担负着管理与服务的双重职能。(2)为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。(3)应完成企业所赋予的基本任务—项目管理任务。(4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品和建设单位全面、全过程负责。3.项目经理部的作用第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理2国际工程项目部组织结构设计的原则■（1）项目经理部的职能工程项目管理的组织保证充分授权建立岗位责任制建立信息沟通体系第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理2国际工程项目部组织结构设计的原则■（2）项目经理部组织结构设计的原则①目的性原则②精干高效原则③管理跨度和分层统一原则④业务系统化管理原则⑤灵活性与流动性原则⑥施工能力和商务能力平衡的原则第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理2国际工程项目部组织结构设计的原则■（3）项目部组织结构设计的步骤DBC划分部门设置机构落实文件A形成岗位项目经理部设置程序第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理3国际工程项目部组织结构形式■职能型项目型矩阵型工作队式部门控制式总经理职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工1.职能型组织结构(FunctionalOrganization)职能经理：人力资源部经理、财务部经理、行政部经理等。项目协调雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能经理职能经理职能经理项目协调层次2.项目型组织结构(ProjectizedOrganization)3、矩阵式项目组织矩阵式项目组织40基本形式：（1）专业职能部门是永久性的、项目组织是临时性的。（2）双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，省人、组织弹性大。（3）项目经理有权控制、使用职能人员。（4）没有人员包袱。41优点：一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。42缺点：（1）配合生疏，结合松散，项目凝聚力有一定削弱；(2)双重领导，可能导致项目成员得到指令不一致。应用范围：（1）一个企业同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。（2）适用于大型、复杂的工程项目。某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......弱矩阵组织结构总经理职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调层次平衡矩阵组织结构总经理职能经理职能经理职能经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工项目协调层次强矩阵组织结构总经理项目总监职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工项目协调层次特征：（1）项目组织成员与原部门脱离。（2）职能人员由项目经理指挥，独立性大。（3）原部门不能随意干预其工作或调回人员。（4）项目管理组织与项目同寿命。4、工作队式项目组织形式（1）有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；（2）各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快；（3）项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便；（4）项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系。优点：工作队式项目组织形式（1）配合不熟悉，难免配合不力。（2）忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重适用范围：大型项目、工期要求紧迫的项目，要求多工种多部门密切配合的项目。要求：项目经理素质高，指挥能力强。工作队式项目组织形式缺点：5、部门控制式项目组织形式优点：（1）人才作用发挥较充分，人事关系容易协调；（2）接受任务到组织运转启动，时间短；（3）职责明确，职能专一，关系简单；（4）项目经理无需专门培训便容易进入状态。部门控制式缺点：（1）不能适应大型项目管理需要；（2）不利于精简机构。应用范围：小型的、专业性较强，不需涉及众多部门的工程项目。部门控制式资产财务部计划发展部人力资源部科技环保部党群工作部新闻宣传中心工程建设部溪洛度工程建设部向家坝工程建设部总经理工作部中国长江三峡工程开发总公司(简称中国三峡总公司)组织结构图职能部门项目部1、中国长江三峡工程开发总公司是一种什么组织结构？项目型组织结构第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理4国际工程项目部组织机构设置及职责■项目经理部部门设置项目经理部的规模一般应该根据企业的组织体系和管理水平以及项目的性质和规模来确定。一般的国际土建工程应设置哪些部门？——商务合同管理部——工程技术部——工程设计部——工程测试计量部——物资设备部——质量安全部——后勤管理部——财务部——办公室第二节国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理4国际工程项目部组织机构设置及职责■项目经理部人员构成及素质要求①项目经理②施工/现场经理③商务/合同经理1）项目经理：指受企业法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者；是对工程项目实施全过程、全面负责的项目管理者；是工程项目的责任主体，是企业法人代表在工程项目上的委托代理人。承包商驻工地总代表，主要职能包括：预测、计