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10.1一、组织变革的动因：外部环境和内部条件对变革的认识：1.风平浪静观：将变革视为偶然发生的例外（解冻阶段，变革阶段，重新冻结阶段）2.激流险滩观：将变革视为一种自然的状态组织变革的领域：结构、技术和人员二、抵制变革的原因：对于不确定性的恐惧、对于可能失去个人利益的恐惧、不认为变革符合组织的最佳利益力场分析：动力阻力处理文化阻力的例行规则：1.使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施2.为人们接受变革提供足够的时间3.从小规模开始4.避免突然5.选择适当的时机6.变革方案应当避免超负荷7.做好文化领导者的工作8.尊重人们的尊严9.试图站在对方的位置考虑问题10.直接与阻力打交道三、一个组织必须有人从整体上思考，这是最高管理者责无旁贷的使命。四、1．变革不会一蹴而就2．变革必须齐头并进，综合进行3．要使人们认识并体会到变革的收获10.2第二节面向过程的组织变革一纵向的职能碉堡的局限职能分工：1：传统上绝大多数的组织或企业组织活动的原则2：性质专业化的纵向分割的方式3：优势能有效的组织社会活动，能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累，同行之间的交流和专业人才的培训4：划分【研究开发】【生产制造】【市场营销】【售后服务】5：缺点横向的协调性差，在顾客主导的变化无常而又竞争激烈的经济环境中难以适应二从过程的视角看组织1：企业活动可以定义为一系列相互关联的过程输入→【转换活动】→输出2：沃尔特休哈特提出过程控制的基本信条→戴明提出著名的计划-实施-检查-采取措施的PDCA工作循环→朱兰提出过程改进的概念→ISO9000过程定义→石川馨的过程模式3：过程（广泛）定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动4：综上得到过程的概念：为了实现预期目标或顾客满意所必须的活动，任务，工作和事情的集合5：过程的性质【多重性】【展开性】衡量过程的质量【考察过程的效果，效率和适应性】过程管理技术→导致→过程绩效不好恢复过程的效果效率和适应性↗三过程改进的典型方法论（一）从整体上把握构成组织的主要过程：描述组织整体的核心过程图对单个的过程加以剖析和描述：描述单个过程的流行图（二）六西格玛管理【质量的衡量与质量改进目标】【实现六西格玛目标的六步法：明确你所提供的产品或服务是什么，明确你的顾客是谁他们需要是什么，为了向顾客提供他们满意的产品和服务你需要什么，明确你的过程，纠正过程中的错误】实质：是一种持续的过程改进方法论，对既有的过程进行的改良性活动六西格玛的MAIC循环：测量→分析→改进→控制→测量(三）业务过程改造特点：1思维模式的彻底改变2以过程为中心进行系统改造3创造性地应用信息技术4顾客至上广泛授权等特点1、组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化二惊醒改革和适应的过程。组织是存在于一定环境的生命体。任何组织都有主球的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部条件变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断发展与变化的。2、组织的外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两个方面动因。（1）外部华宁的变化包括经济体制的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经济政策的变革、科学技术发展引起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高等。这些都是祖师企业组织结构做出适应性调整的重要力量。（2）内部条件的变化有组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化、管理条件的变化等。3.对组织变革有两种典型的认识，即所谓的“风平浪静”观和“激流险滩”观。“风平浪静”观认为组织所处的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破，变革被视为偶然发生的例外。“激流险滩”观则将变革视为一种自然状态，认为组织所处的是一种不确定的动态环境，变革绝非偶然的干扰事件，而是一种不可逃避的生存方式。要在这种环境中生存下来并取得成功，组织就必须具有足够的适应性和敏捷性，必须能够对面临的变化作出迅速的反应。相对而言，这种认识更适合于当今这个以变化为主要特征的时代。4。根据变革的“风平浪静”观，组织变革的过程有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段、重新解冻阶段。解冻阶段就是要促进人们转变原有的观念和态度，消除形成这些观念的原因和基础，让人们认识到变革的必要性，将阻碍变革的因素减少至最少，鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革。解冻一旦完成，就可以开始实施变革。变革将引入新的信息、新的结构，人们开始从另外的角度认识问题。新的状态需要加以冻结，这样才能是变革的成果得到保存。没有这一步骤，变革就可能是短暂的，旧的状态就有可能会恢复。5.组织变革不可避免的会受到人们的抵制和反对。这种抵制或反对的原因一般来自三个方面，既：对于不确定的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；认为变革不符合组织的最佳利益。管理者可以通过使有关的人员充分地参与变革，加大培训和教育力度等措施来减少变革的阻力，促使变革成功。6.力场分析是用于识别某一特定的变革的动力和组里的一种工具。一项变革不可能在阻力大于动力的情况下发生。许多组织碰到阻力时，大一反应通常是试图区增加更多的动力，或是增强这些力量，而实际上若能人能将时间和精力用于减少阻力，可能会取得更好的效果。力场分析有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的，从而促使人们集中精力去应付哪些能够消除的阻力，或是确保朝理想方向发展的力量得到延续和支持。7.确保达成共同的变革愿景。沟通变革的目的和重要性。认识到变革的情绪影响.理解变革的各方面影响。沟通即将变革和不会变革的部分。实力理想的行为模式。提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果。对阻力作出一致的反应。灵活、耐心和支持。8.处理文化阻力的例行规则有哪些？1）使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。这是引入变革的最重要的规则。缺乏参与会导致怨恨，进而成为变革的强大阻力。2）为人们接受变革提供足够的时间。3）从小规模开始。在全面推开之前首先进行小规模的试点和试行，这使变革的提倡者和文化的成员双方都可以减少风险。4）避免冲突。文化模式的一个主要一个便是其预见性。突然醒对这种预见性是一种冲击，打破了平静、5）选择适当的时机。6）变革方案应当避免超负荷。应避免在提案中摄入过多的御姐过五关东西，否则会偏离主题。7）做好文化领导者的工作、8）尊重人们的尊严。9)试图在在对方的位置考虑问题。10）直接与阻力打交道。9.讨论领导者在变革中的作用？领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。发挥领导的作用的方式有许多种。一种比较引人注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。还有一些领导者尽管从个性上而言不如前一类领导者鲜明，但他们可能会对变革项目的施加更为深远的影响。这类领导者能够持之以恒的关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题。这两类领导者各有所长。要使变革顺利进行并取得成功。变革的推动者就必须充满信心，并表现出强烈的个人动力，同时还必须有足够的谦逊来听取人们的担忧与反对。他们必须有愿景、战略和指导原则，但也必须只重实效，关注问题的征兆，谋划能过导向成功的举措。他们能过最大限度的建立统一战线，而不至于让更多的人置身于变革之外，他们必须坦承而公正，同时也要足智多谋。他们必须有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断的行动。10.组织中“职能碉堡”的含义？“职能碉堡”是对职能制组织的形式的形象描述。传统上，绝大数的主组织与企业是按照职能分工的原则来组织后懂的。这是一种专业化的、纵向分割方式、完整的过程被组织的部门或单位各方成为一个个片段。这种方式的最大弱点在于横向的协调相差，一个个职能部门犹如一个个林立的碉堡。11.什么是“隧道事业”“隧道视野”是指在职能制组织结构中，每个部门都只关注自己所分担的那一块任务，每个部门的人都努力追求本部门利益的最大化，但没有人对整体负责，没人对顾客负责。12.组织中的过程的含义是什么？在ISO9000国际标准中，将过程定义成“一组将输入转出的相互关联或相互作用的活动”并解释说一个过程的输入通常是其他过程的输出”。组织中的过程概念可以描述为，“为了实现预期目标或顾客的满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合”过程好概念反映了组织中实现共同目标而进行的横向合作。