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建筑工程品质（管理）提升解决方案目录一：质量策划确定质量目标总包甲方监理重要分项指标控制（渗漏、空鼓裂缝防治，其他细项指标标准）工程管理流程的规范化（体现项目内部的管理水平）减小失误的概率、持续保证成功、系统性控制风险、职责架构清晰（重要性）甲方工程师质量文化+总包、监理的配合（规范不是控制目标，是底线）质量管理体系集团评估公司检查评比项目部抽查监理公司质量监控承包商质量保证体系质量管理体系层级第三方介入质量管理体系第三方外部评价机制参与行业竞争建立行业口碑第三方现场品质管理现场约束监督现场甲方补位引入（适合）——重视——推行1.监理公司除每天日常监理外并应对重要分项工程进行专项检查，对安全文明施工应至少每周检查一次；2.项目部每周对承包商进行巡检，评比各总包单位名次；3.工程部月度检查，评比项目部名次1.检查监理工作是否弄虚作假，承包商自检体系是否运转正常，人员架构有无缺失；2.发现施工质量的系统性偏差：工艺、工序、工期的问题；3.组织各承包商互相学习先进经验；4.处罚是必要手段。定期检查评估与改进缺陷一定要整改封闭！质量管理体系二：合理工期确定工期注意两个方面工期管理的核心坚持合理工期以大局为重，配合营销必须考虑合理的施工间歇标准工期最短工期关键线路合理工期五个要点确定工期注意两个方面标准工期最短工期考虑正常的技术间歇、组织间歇、特殊季节（麦收、秋收、梅雨）和自然条件影响而编制出的正常施工周期。考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大施工单位的成本投入而编制出的最短施工周期。规划成果消防审查报建单体报建基础施工施工图审查外架拆除外檐装饰门窗安装桩基施工工程规划许可证开工证及监督登记主体结构施工室内水电安装室外配套施工内檐装饰防水施工砌筑施工园林绿化施工竣工备案开盘竣工验收销售许可证勘察、设计、监理、桩基、总包合同备案、安全、质量监督手续把控关键线路，合理穿插衔接关键线路是控制工期管理的核心必须考虑合理的施工间歇桩基——成桩后28天达到期龄，开始试桩。土方夯实回填——每30cm回填一次，分层夯实，环刀取样。混凝土——浇捣后强度达到1.2N/m2后才能上人。加气块砌筑——1天砌筑高度不得超过1.5m，2天砌完，7天后斜顶砌，15天后开始粉刷。粉刷——分层粉刷，每层间隔五天。防水——表干时间（聚酯8h，JS涂膜4h）和实干时间（聚酯24h，JS8h）地坪——养护7天后才能上人。以大局为重，配合营销配合销售是公司经营需要，必须服从大局。必须按照合理最短工期排定。必须安排相应的技术措施和后期整改维修。增加必要的成本以保证质量。坚持合理工期前期工作延误、销售配合、经营压力等对工期的压缩。项目经理职责所在！坚持合理工期，是职业项目经理的职责，没有合理的工期不可能有优质的工程！材料控制样板引路制度成品保护工序检查质量巡检制度竣工验收三：过程控制过程质量控制的六个要点材料选用质量稳定可靠适应地域特性满足技术标准和环保要求甲供（采购招标、现场封样、共同验收、相应检测）乙供（指定品牌、考察选用）品牌产品大厂产品经过考察的产品地域差别地方规定原材料产地材料控制——源头控制问题——责任——可追溯材料控制——现场控制材料合同交底材料控制——做好材料合同交底组织交底交底内容项目经理部组织监理、总包进行集中交底，对于材料工艺复杂或特殊的，可邀请供应商进行交底。材料规格技术标准供货周期订货方式样板引路——是质量控制的关键工艺样板管理目的范围时间确定工序质量标准，控制大面积施工每一道关键工序关键工序施工前时间时间按要求做样板，样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。传统手工作业—人为随意性大人盯人的管控方式—管理精力大幅增加质量提升小、质量通病多、管理人员累如何让管理更轻松？——专业人做专业事标准制作——‘傻瓜’交底——大面实施管理案例成品保护流程和原则成品保护方案审核合理安排工序成品保护样板验收实施并维护成品保护交验各负其责的原则工序检查的目的和内容（停止点）目的内容执行工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。确定项目工程师和监理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。编制完善的工序检查表应作为合同签订附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。工序检查表格的实施细则编制内容由项目经理部组织项目成员和监理公司，联合制定实施细则，保证工序检查能够落实。规定总包施工计划的编制必须符合工序验收要求；规定不同施工阶段需采用的表格；规定总包单位建立和深化报验的工作次数、检验批；规定违反工序施工的处罚措施等。管理案例放线管理放线管理的意义：放线定位的准确化、可视化避免人为随意性、规范工人操作行为—无线不施工可实现总分包认识的统一，确保作业一次成活提升工程质量水平实现尺差控制、定尺加工放线管理成果方正性控制线砌体控制线管理案例门洞安全管理2012年10月18日发布的：《万科集团在建项目“非意外安全死亡事故”的管理规定》五大类“非意外安全死亡”：人体坠落：电梯井坠落：支护（撑）坍塌：机械设备事故：。触电：质量与成本、利益发生冲突时，万科首选是质量；当生命与质量、成本、利益发生冲突时，万科首选是生命若发生上述五类致人死亡的安全事故，将对各级管理人员视情进行如下问责：1、项目主管工程师：年度考核不高于合格且一年内不得晋升；2、项目负责人：降职或年度考核不高于合格且一年内不得晋升；3、工程部负责人：降职或年度考核不高于合格且半年内不得晋升；4、公司分管领导：降职或通报批评且半年内不得晋升；5、公司第一负责人：通报批评。质量管理“质量监控”偏重对基本动作的管理与监督，以工作质量促进实体质量根据集团“10大风险项”与上海万科管理要求，严格相关项目检查实体质量重点向“防渗漏”、“四化管理”、“观感质量”、“健康指标”、“材料使用”5方面倾斜主体结构结合隐蔽工程验收、施工日记、材料验收、旁站纪录、观感质量综合评价与物业“细部检查”密切互动，充分揭示项目质量短板与相关风险修编2011年8月9日《关于进一步提升项目质量管理水平的通知（第二版）》相关内容：1、公司级奖罚与评级挂钩2、系统内奖罚与月度评估挂钩建立健全的质量巡检制度建立项目工程师现场质量巡视制度项目经理部应建立工程师日常质量巡视制度；项目工程师应不定期对现场质量进行专项检查；项目经理应定期检查工程师日常巡检的记录，并作为考核的依据之一。项目工程师对检查的情况应该有详细的记录；建立项目定期质量检查制度各地区公司对现场的质量应进行分级控制；各地区公司工程管理部应制定项目管理评估检查制度，定期对各项目进行横向检查。目的是为提高项目质量管理水平，使各项目工程质量均衡发展并不断提高。各项目经理部应组织监理公司联合制定项目定期质量检查计划。针对不同项目的特点，作为公司工程管理部检查制定的延伸，应该更具体。模拟验收项目部验收客服服务中心验收由项目经理部组织，监理公司、物业公司、承包单位参与，其中物业公司在该阶段仅做公共专项方面的检查。条件：房屋取得竣工备案证；现场所有工作项目已经完成；设计变更核对完毕；交房标准核对完毕；工序检查表记录完整、齐全、真实、有效；监理公司提交工程竣工报告计划：项目经理部负责编制项目部内部验收计划。并组织召开预验收准备会，规定验收中的各项事物安排，包括缺点的指标。整改：项目经理部负责组织督促问题整改关闭情况。从产品开发的流程：拿地——设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。与供方的战略合作建立总包战略合作关系，是坚守质量底线的基础。与供方沟通方式和方法供方高层供方项目管理团队供方施工班组客户理念管理流程工艺标准甲方过程评估后评估四：供方管理设计指导书控制手段二次设计图纸会审图纸预审1、对设计功能性、合理性、具体的施工做法提出要求，包括各地区公司所在地区具体标准的提供，并补充地区公司编制的技术标准的做法。对工程做法、建筑构造等的总结，绝不能只依赖于设计师。最为有效和主动的方式，是将总结融入到设计指导书中去，让设计师（设计院）在最初的出图中尽量地减少设计缺漏。2、编制各专业施工图出图标准包括条件图预审和施工图出图前的预审。在出图前核对设计院是否按设计指导书进行设计，同时预先发现设计的错漏碰缺以及不利施工的节点，两次预审能够有效地减少现场设计变更的数量。图纸会审不仅仅是去发现设计的缺陷和问题，更重要的是让监理工程师和施工方更深刻地了解图纸的内容。监理工程师需要特别关注设计所要求的工程做法、施工中的难点、需要控制的要点。施工方需要特别关注图纸中的质量难点并需要对设计的易建性提出意见。铝合金门窗、栏杆、雨蓬、厨柜、瓷砖铺贴、立面分色等需要进行二次设计，而此时项目正处于非常繁忙的阶段，易产生疏忽，会造成严重后果。我们的期待第三方评估重视与推行质量目标稳步提升走向标准化安全目标必须安全！常态化管理全力以赴！协同共进！提升俊发地产品牌价值！感谢聆听！