ERP电子沙盘实战案例

2020年2月27日星期四学习情境四ERP电子沙盘实战案例2020年2月27日星期四任务目标•能够对自己经营的企业进行正确的评价；•能够分析企业竞争者的经营策略；•能够根据竞争者的策略调整自己的方案。2020年2月27日星期四目录任务一案例基本情况简介任务二各模拟企业运营情况分析任务三案例总结2020年2月27日星期四任务一案例基本情况简介本次实训以用友公司的ERP电子沙盘为操作平台，将实训学员分为6个团队，分别用U01~U06代表，每个团队经营一个模拟企业，企业的股东资本为60M，经营期限为6年，具体规则同ERP电子沙盘的实训规则。实训系统参数2020年2月27日星期四本地市场P系列产品需求量预测和价格预测图一、本地市场2020年2月27日星期四区域市场P系列产品需求量预测和价格预测图二、区域市场2020年2月27日星期四国内市场P系列产品需求量预测和价格预测图三、国内市场2020年2月27日星期四亚洲市场P系列产品需求量预测和价格预测图四、亚洲市场2020年2月27日星期四国际市场P系列产品需求量预测和价格预测图五、国际市场2020年2月27日星期四任务二各模拟企业运营情况分析（一）经营数据通过教材表4-1所列数据，我们可以看出U01在第一年只申请了30M的长期贷款，在第二年又增加了110M的长贷，这种策略可以避免在第六年初还贷的压力。通过教材表4-2可以看出U01开发了本地、区域、亚洲3个市场和ISO9000的认证，针对这种市场开发策略配合了P1和P3两种产品（数据见教材表4-3），购买了小厂房、一套柔性生产线和三套全自动生产线（数据见教材表4-4）。在第一年的投资较小，把主要力量放到了第二年。一、U01的经营分析2020年2月27日星期四从第二年初的广告投放上看（数据见教材表4-5），U01犯了一个错误。此企业并没有在区域市场投放广告，但是在第一年却花费了1M进行区域市场的开发。受到产能的限制，从教材表4-6产品订单信息看，此企业第二年在本地市场拿了两张订单，销售了全部产品，但这两张订单的销售额不足以让U01成为本地市场的老大，因此要想在第三年的订货会上获得理想的订单，还需要U01付出更大的代价。2020年2月27日星期四该企业第三年的广告投入达9M，但是订单只有3张，只销售了7个产品，面对每年16个的产能，在第三年当年就积压了一半还多的产品，参照教材表4-9第三年的资产负债表来看，库存积压达20M。严重的产品积压造成资金周转不开，所有者权益的减少造成企业无法从银行获得贷款，U01陷入严重的困境之中。第四年对U01来说是一个转折，亚洲市场已经开发完成，如果订单拿得好，可以把积压的库存销售出去，使资金紧张状况得到缓解。但是在亚洲市场的销售对大量的库存积压而言，只起到了微弱的效果，接下来的两年中，U01在销售方面一直处于不利地位，产品积压依旧是企业最大的威胁，虽然综合费用控制得较低（数据见教材表4-7），但是销售额一直增长缓慢（数据见教材表4-8），所有者权益大体呈下降趋势（数据见教材表4-9）。到第六年末，企业的所有者权益已经下降到了7M，企业濒临倒闭。2020年2月27日星期四P1和P3的组合使得U01很难在前两年内夺得市场老大的地位，因此广告费用的付出要相对高一些。通过本地、区域、亚洲市场预测图可以看出P3在前三年中需求量都不是很大。与U01竞争的五个企业中有三个（U02、U03、U06）研发了P3，因此P3的竞争很激烈。尤其是到后期，P1的价格低廉，P3的竞争残酷，面对供大于求的现状，U01并没有及时调整战略，而是将P1和P3进行到底，最终导致了企业运营的艰难。1.产品策略U01在前期定位时就将企业的产品定位成P1和P3，针对这两种产品开发了本地、区域和亚洲市场。这样的组合是比较合理的。P1在前三年内本地和区域市场的利润都是可观的，而到了后期在区域市场的利润也是稳定的，所以在后期P1可以在区域进行销售，而P3可以选择本地和亚洲市场，这样的市场组合符合利润最大化的原则。但是U01在实际操作中却遇到了困难，由于受到前期产能的限制，没有夺得市场老大的地位，也没有开发国内市场，因此在第三年中的选择余地很小，只能在本地和区域市场老大选完订单后进行选单，这就造成了产品的积压。在后期的营销策略中，也是在各地开发的市场打游击，没有占领属于自己的地盘。2.营销策略（二）经营分析2020年2月27日星期四U01采取的阶段性融资的策略是比较稳健的：第一年贷30M，第二年全额贷款。这种策略既可以有效地避免第六年年初还款的压力，又可以在前期有一定的发展，但是这种融资策略配合到市场开发就缺乏合理性。U01在第二年资金是比较宽裕的，刚从银行贷了110M的资金，可以扩大自己的规模，提高产能，但是产能提高了，到第三年该销售的时候却受到了市场的制约，只能在本地和区域两个市场销售，造成了资金流转的停滞。3.资金运用策略综合来看，U01采取了稳步推进的经营策略，但是在前两年由于投资较小，产能有限，错失了快步发展的机会，而第三年又因为大量的库存积压，致使企业一直在为生存而奋斗。面对强大的生存压力，该企业并没有考虑转型，在第四年的转折点也没能抓住机遇来扭转局面，最后导致第六年末濒临破产的局面。2020年2月27日星期四（一）经营数据通过表4-10银行贷款信息来看，U02在第一年贷款金额为60M。利用股东资本和贷款所得在第一年进行了固定资产投资，其中包括购买大厂房、两条柔性生产线和两条全自动生产线的建设（数据参见表4-13）。U02在前期进行了P2和P3两种产品的开发（数据参见表4-12）。第一年只投资了区域和国内市场，进行了ISO9000的认证，第二年又相继开发了本地和亚洲市场（数据参见表4-11）。因为营销策略得当，企业稳占区域市场老大，并且每年的库存积压都得到控制，如表4-18资产负债表“产成品”一栏所示。在经营的六年中，有三年都是“零库存”，另外三年中最多也就是在第六年有价值7M的产成品积压。而企业的固定资产投资随着所有者权益的增加而扩大，每年都贷款，所贷款项用于投资生产线（见表4-10和表4-13）。从第五年第一季到第六年第四季又相继有6条全自动生产线投入使用，产能有保证，营销策略得当，带来的是资产的飞速增长，企业进入了良性发展的阶段。二、U02的经营分析2020年2月27日星期四U02一开始所选择的产品组合策略是P2和P3，在后期又研发了P1产品。从前期的发展来看，P2和P3的组合是比较成功的，此组合与P1和P3组合相比，优势在于同样的产能，却能占据市场老大的地位。而此组合的劣势在于对流动资金的要求要比P1和P3组合高，两条全自动生产线生产P2比生产P1每年就多出8M的成本。从后期来看，U02在优势的情况下，选择了P1产品的开发，这是失败的一笔。从第二年到第五年，U02的排行都是第一位，只有在第六年的时候被U06超过。究其原因，和P1产品的开发和生产有直接的关系。通过表4-14可以看出，U02只在第六年销售了P1产品，在P1产品上花费了4M的广告费用，而取得了3张产品订单（参见表4-15），共6个P1产品，销售额为21M，毛利为9M。如果再去掉广告费用和P1产品的研发费用，这6个P1产品的利润为3M，当然，这还不算生产P1产品的两条生产线的维护费用。如果U02能把生产P1的产能放在P2、P3或者P4上，最后鹿死谁手还是未为可知的。1.产品策略（二）经营分析2020年2月27日星期四在市场开发方面，U02可谓是精打细算的。参见表4-11，我们可以看出该企业在第二年才开发了本地市场和亚洲市场，而第一年把主要精力都放在区域市场上，由于产品组合适当，又加上P2的竞争很小，U02轻而易举就夺得了区域市场老大的地位，这为日后的发展创造了有利的条件。第三年又有两个市场可以进入，这样，稳坐区域市场老大地位以及两个新市场的进入使U02在第三年销售进行得很轻松，但是却出现了违约的行为，导致所有者权益白白损失了3M。第四年和第五年都是“零库存”，这样也显出企业的产能还是有限的。企业在第五年又进入了亚洲市场，在此年第一季，又有两条全自动生产线正式启动，伴随着产能的增加，企业规模继续扩大。结束经营时，U02已经铺满了所有生产线，每年产量最高可达40个产品。这种以产促销，又以销促产的营销模式也是U02取得成功的关键因素之一。2.营销策略2020年2月27日星期四U02在融资上表现很出色。如表4-10所示，U02属于典型阶梯型贷款的企业，每年都有新的资金流入，随着资金的增加，企业的投资规模也越来越大。通过表4-17也能看出，U02在经营过程中贴现的财务支出并不多，这样也有效地控制了支出，为下一年度的筹资创造了条件。U02的这种融资方式，重点在于有效地控制所有者权益，如果出现所有者权益减少的情况，资金问题则会成为对企业最大的考验。而所有者权益的控制，无非来源于两个方面：一个是增加收入，在此沙盘模拟中收入只来源于销售产品的所得；另一个则是有效控制支出，除了财务支出外就是对综合费用的控制。U02在这两个方面做得都很出色。3.资金运用策略2020年2月27日星期四（一）经营数据从表4-19可以看出，U03第一年贷款60M，第二年贷款70M，经营者运用这些资金进行了投资。从表4-20和表4-25中可以看出，在第一年用于市场开拓的费用达5M，而其中亚洲市场只开发了一期就放弃了。ISO9000的认证也是从第一年就开始的。产品的开发选择了P1和P3的组合。通过表4-22可以看到有形资产的投资包括购买了大厂房，铺建了一条柔性生产线和四条全自动生产线。第二年的产量为6个P1和3个P3。为销售出产品，U03第二年在订货会花费了7M的广告费用，得到3张订单（参见表4-23和表4-24）。从广告投放情况来看，U03第二年把自己的主要力量放在了区域市场，但是P1产品在区域市场的竞争激烈和P1与P3产品组合使得其在区域市场的总销售额才30M，这使其与区域市场老大的资格失之交臂。摊子铺得太大，资金周转不开，使得U03在年末不得不停止了亚洲市场的开发。第二年的毛利不能弥补亏空，致使亏损7M，所有者权益的下降又使得企业无法在第三年从银行贷款。三、U03的经营分析2020年2月27日星期四U03的产品和U01如出一辙，都是选择P1和P3的组合。同时我们看到有三个企业都选择了生产P1和P3，这两种产品都是竞争最激烈的产品，U03的失败与产品的选择不无关系。1.产品策略从营销策略来看，U03前期的投资过大，而且有浪费现象，如对亚洲市场的开拓就是浪费之一。从市场组合来看，本地、区域、国内和国际市场的组合针对P1和P3两种产品比较合理，P1产品在早期可以获得丰厚利润，而后期在国际市场上销售利润也是最高。企业有一条柔性生产线和四条全自动生产线，但是在营销上却显得软弱，在前期发展中没有获得市场老大资格，每次选单都要在别的企业后面挑选，没有自己的立足之地。2.营销策略（二）经营分析2020年2月27日星期四U03的资金筹集策略与U02是一致的，但是在运用方面却不如U02节俭。亚洲市场开发的半途而废，大厂房买了又卖，卖了又买，还有四条全自动生产线到第五年卖了两条，这些资金的运用都暴露出了企业对资金运用的弊病。由于企业前期投资太大，一起建立了五条生产线，需要原材料采购的费用增多，维护费用增多等，致使U03在第二年间贴现损失为3M，而在第三年贴现损失高达9M。在这种权益快速流失的情况下，需要销售大量的产品，而在第三年的订货会上U03却一反常态，对P1在本地、区域、国内三个市场各投1M广告费，对P3只在本地和区域市场各投1M广告费，这种反常是因为资金周转出现问题。前期的投资过大，导致后面的资金不够用，这是在第一年规划的时候就埋下的隐患。3.资金运用策略2020年2月27日星期四（一）经营数据通过表4-28我们可以看出，U04在第一年是没有进行贷款的，只是利用股东资本进行了投资。U04租用了小厂房，在第一年铺设了生产P1的一条柔性生产线和一条全自动生产线，而在第二年又铺设了两条全自动生产线用于生产P4（参见表4-31数据