企业经营战略决策

第七章企业经营战略决策本章内容：战略分析与选择战略实施管理控制现代企业管理——经营战略决策第一节战略分析与选择确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略选择战略实施战略控制战略计划编制的步骤现代企业管理——经营战略决策一.确定组织使命与目标确定业务领域为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。现代企业管理——经营战略决策世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。二、组织外部经营环境分析供应商供应商特殊利特殊利益集团益集团政府机构政府机构竞争者竞争者顾客顾客组织组织全球力量全球力量社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量技术力量技术力量政治与法律力量政治与法律力量一般环境任务环境现代企业管理——经营战略决策迈克尔•波特的“市场结构理论”其要点是：在决定市场赢利性诸因素中，市场结构起最重要的作用。（1）五种市场结构因素波特认为，以下五种因素（作用力）是对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。现代企业管理——经营战略决策五种因素分析模型潜在进入者的威胁供应商的提价替代品的威胁购买者的压价同行的竞争现代企业管理——经营战略决策波特认为：①这些作用力的合力决定该产业的最终利润潜力。②合力的强度随产业、时间和环境而异。③在不同条件下，只有1〜2种作用力最强而成关键因素。④产业结构的焦点在于辨别根植于经济与技术中的深层次的产业性。现代企业管理——经营战略决策（2）波特理论的指导作用①识别了产业的主要结构因素特征，也就大致确定了该产业的平均利润率。因此，了解产业结构永远是经营战略分析的起点。②一个企业的竞争战略目标就是：A、使企业在产业内部处于最佳市场定位。B、根据自身意愿和能力来抗击和影响这些作用力。C、使战略实施后可能产生的最大回报领域清晰化；机遇和风险清晰化。现代企业管理——经营战略决策三.组织内部经营条件分析1、企业核心能力概念企业核心能力是指能给企业带来持续性的、主要的利润或发展潜力的能力。它主要体现在以下几个方面：①企业的系统管理水平。②企业营运能力（产能、销售能力、财务能力、市场服务一体化能力等）③技术创新能力（价值保障、价值提升、新品开发等）现代企业管理——经营战略决策2、核心能力相对竞争优势理论①要点：一个企业可获得超过市场平均水平利润的原因，更多的是在于它能比竞争者更好地利用和发挥企业自身的核心能力或核心资源的作用。②评价核心能力竞争力强弱的依据：A、占用性B、耐久性C、可转移性D、可复制性现代企业管理——经营战略决策四、SWOT分析与经营战略选择1、SWOT分析分析并确定：组织外部环境的：机遇（opportunities,O）威胁（threats,T）及组织内部条件的：优势（strength,S）劣势（weakness,W）2、经营战略选择目的：使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。现代企业管理——经营战略决策WO战略(扭转型战略)1、克劣补短战略2、业务转型战略O（机会）T（威胁）W（劣势）WT战略（防御型战略）1、市场防御或转移战略2、业务防御或转移战略SO战略（增长型战略）1、规模扩大化战略2、内涵发展型战略3、联合、兼并战略4、多样化经营战略ST战略（扬长避短战略）1、纵（横）向一体化战略2、同心多样化战略3、复合多样化战略S（优势）四种经营战略组合现代企业管理——经营战略决策*四种经营战略组合的特点内部优势（S）内部劣势（W）外部机遇（O）SO：增长型策略可能是将来最成功的策略，运用组织优势，去利用机会WO：扭转型策略利用机会，采取克服弱点的开发策略外界风险（T）ST:多种经营型策略使用优点去克服或避免恶兆WT：防御型策略紧缩开支，清理或合资企业现代企业管理——经营战略决策3、三种基本竞争战略①总成本领先战略战略目标：大份额的市场占有率。主要壁垒：低成本优势。实施前提：较大的前期投资费用；尽可能达到规模经济水平。管理重点：成本管理现代企业管理——经营战略决策②特异性战略战略目标：追求稳定而非大的市场占有率；利用客户对个性化需要的满足而降低其对价格的敏感性。主要壁垒：产品（形象、功能、营销方式、服务等）的特异性；客户对品牌、服务的信赖与忠诚。管理重点：特异性是灵魂，成本不是首要目标。③目标集聚战略战略目标：主攻某特定顾客层或商品（市场细分）。主要壁垒：专门化的技术性、便利性、专供性服务。管理重点：集中优势资源在极小的专门化领域争取竞争优势。现代企业管理——经营战略决策第二节战略实施战略确定以后，可用流行的“平衡计分卡”方法进行战略目标的分解，并制定相应的实施计划。一、“平衡计分卡”模型实际目标措施指标1#指标2#指标3#现代企业管理——经营战略决策二、“平衡计分卡”的指标体系愿景与战略财务客户与市场员工学习与成长内部业务流程现代企业管理——经营战略决策平衡计分卡上的指标一般包括：财务指标：如销售额；利润；ROI等。客户与市场指标：如品牌知名度；产销比；市场占有率；客户保持率；客户满意度等。内部业务流程指标：体现在质量、速度、效率、作业规范等。员工学习与成长指标：业务能力；信息应用能力；激励及协作能力等现代企业管理——经营战略决策三、“平衡计分卡”模型的特点1、它能将企业的绩效状况综合地反映在一份单一的文档上。使得管理者能一目了然地理解和把握企业的经营管理现状。2、“平衡计分卡”可在组织中层层展开，直至个人。从而使各部门确立适应本部门情况的绩效指标。现代企业管理——经营战略决策第三节管理控制一、控制过程控制过程的基本工作可分为三个阶段：确定控制标准；衡量实际成效；分析纠正偏差。现代企业管理——经营战略决策步骤1实际结果与标准比较衡量实际工作计划目标任务建立工作标准分析偏差原因修改标准工作继续进行采取纠正措施有偏差偏差可否接受标准可否接受是否是是否否步骤2步骤3步骤3二、控制的基本类型转换过程输入输出反馈预先控制问题发生前，预测/预计问题过程控制第二节控制的基本类型问题发生时，对其进行纠正的管理问题事后控制问题发生后，加以纠正的管理问题图7-2控制的基本类型管理控制系统现代企业管理——经营战略决策三、控制技术和方法一、预算控制1、收入预算2、支出预算3、现金预算4、资金支出预算5、资产负债预二、生产控制⒈对供应商的控制⒉库存控制⒊质量控制三、其它控制方法1.计划评审法;2.线性规划;3.经营审计。现代企业管理——经营战略决策例：海尔集团的OEC目标管理模式O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分解到各部门及每个人的每一天，做到事事有人管。再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。OEC管理也就是数字化管理。通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。现代企业管理——经营战略决策1.波特的“市场结构理论”的要点和意义。2.核心能力相对竞争优势理论的要点和意义.3.三种基本竞争战略的管理要点在哪？4.SWOT分析对制定战略计划的意义与作用？5.平衡计分卡包括哪四个方面？那一个方面的指标是最首要的？6.前馈与反馈控制中的优缺点？【思考题】现代企业管理——经营战略决策