医院科室运营与管理

医院科室运营与管理（道、谋、术管理方法）第一节医院科室管理定位与内容一、医院科室管理的定位及其价值二、医院科室运营目标知名度：枝干---名声的大小，营销力度第一层次：技能力、特色性、亮相、传播美誉度：花果---名声的好坏，公众认可度第二层次：事实力、影响力、口碑、信誉文明度：根系---素养与精神，基础坚度第三层次：基因力、知识、自律、信念、态度医院科室测量目标三、医院科室管理基本要素医院科室管理工作示意图工作过程四、医院科室管理基本内容人活于世，可有无数个追求，但总要有一样东西拿得出手；哪怕这在东西是不起眼的。否则人在路上难免留下一片片空白。个人也必须拥有核心能力。所谓“人无我有”。医院科室管理的重点－核心竞争力第二节医院科室管理责任人－科主任一、医院中层管理干部任职条件中层管理者是糖葫芦糖葫芦是指即使串联高层和基层的连接者又是夹心饼还是一个夹在高层和基层的夹心饼。•15•让：命令与启发。•人：引/选/用/育/留。•做、取得：措施手段。•事：客观事物，主观选择。•成果：需要兼顾多重伦理准则。对科室管理的认识1：管理就是让人做事并取得成果（通过别人完任务）。①把心关起来，人就跑不掉了。②真理：人在哪心不一定在，但心在哪人一定在。③不要一见人就谈工作，有伤问伤，有病问病，得人心者得天下。④成功的管理者一定是将心比心，从关心开始，到放心、交心⑤领导怎么放心？一定是基层热心，管理干部称心。中国式管理最关键就两字：关心对科室管理认识2：管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程•13389278898胡书孝•13389278898胡书孝对科室管理认识3：科室管理是一种对员工的帮助管理，不仅仅是控制别人，因为没有人愿意被控制，但人们希望被帮助。因此科室管理就是帮助员工执行医院方针战略，帮助人进步，有了人们的进步，就会有组织的发展。•22对科室管理认识4：科室管理也是一种指导管理，不仅仅是指挥别人，更重要的是要指导别人，监督只是形式，指导科室人员的整体进步才是实质。指导五步曲•24•25二、不同人员对科主任的期望•26三、医院管理者的几根高压线1、影响医院和谐发展2、与上级不能保持一致3、团队里有死对头4、不经常汇报工作5、没有培养接班人6、太自私，谋取私利者7、经常诽谤与陷害别人第三节医院科室管理基本方法•10/2019第29页医院科室管理基本方法•10/2019第30页医学最根本的存在理由（目的）是：一个人在沮丧中和危急中呼吁帮助，另一个人怀着关切的心情想来帮助他。求助和提供帮助的愿望促成了医患关系：两个“我”之间的关系。正确观念专业技术人际沟通服务他人主动工作责任心病人是需要修理的机器吗？病人就是药物反应的容器吗？病人就是器官、系统的相加吗？医务人员为器官、系统、躯体或疾病服务，还是为人服务一、正确认识病人1.病人是医院中最重要的人。2.病人没有打扰我们的工作，而正是我们工作的对象。3.我们在为病人服务时，并不是在帮他的忙，而是他帮我们的忙，他给了我们服务的机会。4.病人是给我们带来他的需要的人，我们的任务是处理这些需求，并使双方有利。核心理念病人不依赖于我们，而我们依赖于病人。技术服务管理治病患者需求人文关怀价格医院工作特点三、我国目前医院发展路径建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。国家对医院改革与发展的要求四、我国公立医院运行模式•10/2019第43页•2020/2/27•西安交通大学胡书孝•44医院是当今社会最复杂的经营实体人员构成复杂设备设施复杂服务技术复杂病人病种复杂成本核算工作绩效人际关系医院建筑医疗设备各种人员•2020/2/27•西安交通大学胡书孝•45医院领导力缺失的“三盲”现象一、正确评估存在问题•46目前医院管理缺乏的表现二、保持医院持续发展•2020/2/27•西安交通大学胡书孝•48医院文化基本类型1.病态涣散型医院文化2.被动防卫型医院文化3.主动建设型医院文化三、建立科学的医院内部治理机制国务院日前公布《事业单位人事管理条例》,该《条例》共10章44条，自2019年7月1日起施行。这是我国第一部系统规范事业单位人事管理的行政法规。《条例》的精髓在于实现了“两个转变、一个转换”。即通过从固定用人到聘任用人的转变、从身份管理到合同管理的转变，进而开启了事业单位用人机制上的转换。医院人事制度改革的重点和主要内容医院人事改革是公立医院整体改革重要内容。重点：转换用人机制和搞活用人制度改革的主要内容：人员聘用制度、岗位管理制度——把人员聘用制度作为事业单位的基本用人制度——把岗位管理制度作为事业单位人事管理的基本管理制度两个根本性的转变：——固定用人向合同用人转变——身份管理向岗位管理转变从制度层面上，打破了传统的身份管理，取消干部工人身份限制。［举例］1.医院中层管理干部实行聘任制，每2～3年聘任一次。2.临床、医技科室主任年龄原则上不超过58岁，副主任年龄不超过50岁3.护士长年龄原则上不超过45岁，副护士长原则上不超过40岁。4.职能部门科长、主任年龄原则上不超过58岁，副科长、副主任年龄不超过50岁5.职能科室主任或科长实行轮转制，即在同一管理工作岗位工作时间最多不超过5～10年。•2020/2/27•西安交通大学胡书孝•56市场占有率市场竞争率明星医院摇钱树医院病儿医院老狗医院波士顿矩阵分析四、提升医院学科发展水平•10/2019第58页•2020/2/27•西安交通大学胡书孝•59领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿的、热心地为实现组织目标而努力。1.领导的本质是影响力；2.领导是一个过程，又是一种艺术。3.领导是目的是使人们情愿的、热心地为实现组织目标而努力。我们的观点：一、持续培育影响力领导者与非领导者的六项特质进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神影响的愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义•2020/2/27•西安交通大学胡书孝•61智慧型领导干部管理方法选择沟通定律•沟通的黄金定律你想怎样被对待，你就怎样对待别人•沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们二、持续提升人际沟通能力沟通的灵魂——同理心•定义：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。•同理心的两大准则：1）积极主动（进取心）2）适度赞美（赞美心）3）选择时机4）维护权威1.遵守四个原则（一）向上沟通协调技巧2.把握好三个尺度提前预约沟通时间与地点进入领导办公室必须先敲门带上笔记本及时记录。若意见相反，不要当面争辩。若意见不一致，先表达认同。若意见相同，要赶快肯定。要补充意见，征求上级同意。要顾及上级的面子、情绪和立场。3.操作技巧方法1.了解领导要了解领导的心境、观点和意图，把焦点放在共同点上，在向别人提意见时，永远都先说他对的地方，然后再说，这个，我觉得完善一下会更好。方法2.培养数据化思维4.有效汇报的基本方法方法3：简明扼要抓住重点，一语中的，3分钟内要把事情讲清楚。不讲空话，有的放夭，不重复别人说过的话和套话。发生了什么事；到底发生了什么事？发生的可能原因？结果是什么？下一步打算怎么办？那就去照办吧。方法4：注意方式不顶撞领导，顶撞不但解决不了任何问题，还会闹僵关系。不要争论，也不要辩论，因为辩论不能让人改变想法。只需适当的平和的解释。方法5：充分准备在要在思考不充分之前匆忙见领导。要多想一些领导可能会问到的问题，并提供多种解决措施。根据领导的优势和习惯，选好沟通方式。完整的把握事态和相应数据，分析问题要有理有据，合法合理。尽量避免含糊不清和想当然。表示出你对解决的立场和决心，让上司更加器重你。5.有效请示报告原则与技巧请示与汇报的基本态度1）尊重而不吹棒2）请示而不依赖3）主动而不越权•口头报告的原则有：–先说结论（－经过－理由）–简洁、正确–要事实不要臆测，误导是要负责的–不要遗漏重点–成功、失败要明言•书面报告的原则有：–谴词用语要简单易懂–标题清楚–尽量用图表、数字说明–报告顺序要合逻辑–利用添加附件资料说明（二）向下沟通技巧1.基本要求：“二要二给”不急着说，先听听看。广纳建言，接纳雅言。态度诚恳，语带亲切。长话短话，少说大话。下级做对，马上赞扬。部属有错，暗室规过。掌控情绪，不伤和气。2.上对下的表达技巧•2020/2/27•西安交通大学胡书孝•751.先表扬后批评。2.公开表扬，私下批评。3.就事论事，不翻旧帐。4.长话短说。5.以发向代替批评。6.鼓励自我批评。批评的艺术•76管理者沟通技巧少说抱怨的话多说宽容的话抱怨带来记恨宽容乃是智者少说讽刺的话多说尊重的话讽刺表示轻视尊重增加了解少说拒绝的话多说关怀的话拒绝形成对立关怀促进友谊少说批评的话多说鼓励的话批评招来阻力鼓励产生助力－－换位思考－－从大局出发－－避免感情用事－－开辟多种沟通渠道－－减少不必要的沟通（三）平行沟通技巧第四节医院科室精细化管理实务1、用正确的人做正确的事（1）用人和授权用人：人尽其才，才尽其用授权：量能授权，权责相当（2）换脑与换人2、制订公平合理的制度和规则（1）没有约束的权力，必将导致腐败。绝对权力导致绝对腐败。（2）一个好的规则或制度，可以起了事半功倍的作用。（一）人员精细化管理的基本内容一、科室人员管理的精细化3、培养员工的精细意识习惯决定性格，性格决定命运。对细节的重视体现了一个人的性格特点和在简单琐碎工作中处理问题的能力。培养员工的精细意识必须从工作中的点点滴滴做起。4、信任并尊重员工我们需要将规则、制度上板上墙，但更重要的是做到入脑入心，这就必须信任并尊重员工，立足于调动员工自身的积极性，激发团队的自尊和荣誉感。5、激发员工的潜能每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能，医院要以人为本，重视开发和激励这种潜能，就能够不断创新，不断发展。责权是一份个人的承诺与誓言——你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务——责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果——不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法1.建立承诺（二）人员精细化管理的核心是岗位责任责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的——我们需要对做事与为什么做建立有一个正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求每一个职责/活动都需要获得正确的结果消防员：最终完成救火/救人/救物“执行三查七对”：防止或找到医疗护理差错漏洞“执行医嘱”：提高诊疗质量2.以责任结果为导向履行责权需要个人判断和决策空间——如果上级叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求你对活动负责。所以授权与责权必须共存。——你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责。3.强调个人的责任能动性责权不可分摊或预设条件——切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共识和许诺。——责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。。。责权一律不打折扣，不构成规避责任的借口。——你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责。——当上级没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断清晰和完善你责权的责任。4.强调责任独立性组织整体的