中信华南(集团)东莞公司管理诊断与组织结构设计报告

中信华南（集团）东莞公司管理诊断与组织结构设计报告机密page2中信东莞项目的整体时间安排第1-10天11/3-11/12第11-24天11/13-11/27第25天11/28第25-57天11/28-12/25资料搜集、访谈、调查问卷第二阶段汇报人力资源设计报告第58天12/26第三阶段汇报管理诊断与组织设计报告page3报告导读A1.问题的提出与分析方法A3.中信东莞管理问题的根本原因A.中信东莞组织分析B.组织设计，部门职责、岗位设置和主要考核指标C.中信东莞公司组织结构图A2.战略要求与组织D.主要业务流程page4A.中信东莞组织分析page5A1.问题的提出与分析方法page6中信东莞的高速发展引发了管理变革的要求高速发展历程引发的矛盾与问题•企业快速发展与企业内部管理从人治到规范管理过渡慢之间的矛盾•企业高速发展引发高层对企业战略目标的调整•单项目向多项目的发展与现组织结构不适应的矛盾•现有竞争力与高速发展需要的综合竞争力（战略、营销、品牌、组织、人力资源、团队、成本、服务等）之间的矛盾01000020000300004000050000600007000019931995199719992001销售额竣工面积page7组织必须适应竞争环境和自身成长的变化才能生存和发展变革势在必行驱动力之三：内部问题工作任务需要高层领导的直接向下插手才能推动出现“累死活该，闲死应该”现象驱动力之二：发展转型从单项目公司向多项目综合性公司发展驱动力之一：市场环境市场竞争进一步加强竞争从营销竞争向综合竞争力发展page8分析方法1：从管理问题的现象——问题的原因——根本原因管理问题现象1管理问题现象2管理问题现象3管理问题现象4主要原因1主要原因2管理问题现象5。。。。。。根本原因•以事实为依据。每一项分析都有事实依据•结构化思维。防止思维的片面性page9分析方法2：以中信东莞的战略定位和管理问题的根本原因作为管理问题分析的基础组织方案设计人力资源方案设计战略定位与要求管理问题的根本原因page10A2.战略要求与组织page11施工总承包商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司开发公司招标选择、资金结算过程管理A项目代表派出汇报B项目代表。。。中信东莞从单项目开发商向多项目综合开发商的转型给公司的组织结构提出了新的要求•要建立一种组织架构，它能自动适应多项目发展的需求•不管是工程部门还是营销、财务等部门，都能自动适应多项目发展的要求。。。。。。page12房地产开发企业的竞争力在于它的“集成性”和资源整合能力项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理施工、监理材料设备采购招标营销策划项目策划取得土地建筑设计市政设计物业服务广告销售投资分析谁做得更好值不值得做各阶段的价值活动，都有专业化公司提供服务。企业边界的确定企业做什么别人做什么社会分工专业化程度控制成本企业实力和战略采取战略联盟、联合采购、合作开发等更优的合作竞争方式整合产业链价值活动企业价值链集成整合市场调查房地产开发企业的职能会趋于专业化，主要体现在决策、投资和对各阶段价值活动的资源整合与控制上报批、审核办理规划证投资计划竣工验收出租page13经营部在整合资源上潜力很大，但自身如何定位尤为重要广告促销组合渠道楼盘面市广告媒体公共关系房产展示交易会网络销售推广营业推广人员销售人员培训销售培训公司代理销售自主销售（售楼部）公益活动营销策划公司促销活动销售策划方案经营部在定位上要解决：•哪些能作，哪些不能作（优势和劣势）•哪些该作，哪些不该作（明责和效率）page14项目前期策划和规划设计管理是决定项目成本的关键环节项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理60%~70%25%~35%5%~10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对工程造价的影响程度•项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入；•规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理。•因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视。page15加强前期规划管理要重质不重量概念设计方案交通组织房型设计环境规划结构设计公司室内装饰设计公司环境景观设计公司暖卫电设计公司市政设计公司挖掘想法梳理构思不断深化详细、可实施的设计图纸沟通总承包设计公司设计市场招标选择评价房地产开发企业景观设计配套设施安全防范智能化生态环保社区环境室内装饰功能设置建筑风格房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。设计是销售策划之本，是有效供给之源。科学、实用的规划设计控制能降低工程成本的60％～70％•总工室的定位决定了人员的配置方式；定位：规划管理；设计参与。•总工室的人员素质是保证规划管理降低规划设计成本的关键；总工室要求招聘有多年设计院工作背景的工程师是必要的。page16A3.中信东莞管理问题的根本原因page17A3.1.组织问题page18组织分析需要关注各种因素结构环境变化环境复杂性简单复杂随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会面临领导危机、控制危机等，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响page19中信东莞只有大的初略计划，没有系统到个人的作业任务计划公司计划部门计划……部门计划作业计划作业计划……作业计划作业计划……作业计划作业计划……配合配合公司计划因环境、资源等因素发生变化部门计划、作业计划做相应调整信息充分沟通部门有效配合监督考核机制page20中信东莞发展到现阶段，现有的某些职能部门设置显得职能专业化不足，最突出的是人力资源职能较弱–现公司员工已经达到70多人–现有员工的考核组织工作缺失–现有的招聘工作不能适应公司的发展–现有的员工职业生涯发展工作缺失–现有的员工的薪酬和晋升和员工的贡献没能有效地挂钩–……现有人力资源工作滞后–人员：1人–岗位设置：主管–部门设置：和办公室在一起，属于办公室的一部分现有人力资源人员岗位配置建议人力资源部单设，并增加资源配置page2136.您认为公司内，上级代替下级行使管理职责的现象常见吗？29%49%22%很常见偶尔发生基本没有公司存在多头领导和越级指挥现象，造成指挥系统低效22.是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？9.00%25.00%30.00%0%10%20%30%40%经常有时偶尔没有39.00%合理的管理方式•上级对下级只能越级检查不能越级指挥•下级对上级不能越级报告，只能越级申诉多头领导的危害•违反统一指挥的组织原则，造成企业管理指挥系统失灵，•降低上级的威信•损害管理者在员工中的整体形象经常出现副总直接插到工地指挥、也有越级汇报现象。——访谈记录page22在工程开发部内部也存在多头领导和越级汇报的现象经理副经理副经理：李贤俊土建监理工程师（11人）水电工程师（5人）水电主管预算师、报建员共3人水电主管经理和副经理都可以直接指挥土建监理工程师，同样也存在土建监理工程师向经理直接汇报的现象主管副经理很忙，我有时找不到主管副经理就直接向经理汇报工作。——访谈记录page2330%29%29%12%由于权利、责任不明确，中层的作用没有充分发挥61%83%有83%的人员认为公司高层领导过多地陷入了事务性工作的现象有时或过多地发生有61%的人员认为应该给予中层更多的权力许总的工作量是非常大的，有些工作是不需要他来做的，可以改进的，比如费用审核，通通全是一支笔，许来签字的，我们业务量这么大，全部由他来签字是不适合的，应该抓大放小一下，在授权方面改进一下。——访谈记录建议公司适当授权以提高工作效率59%认为有属于自己职责范围内的工作，自己经常或有时却没有权力实施的情况23.是否有属于自己职责范围内的工作，自己却没有权力实施的情况？page24几乎每位副总级人物管理一个部门，不利于横向沟通与部门间配合总经理计划财务部人力资源部工程部经营部物业公司装饰公司常务副总副总经理财务总监副总经理副总经理总工总工室副总级办公室这种决策指挥系统的最大问题在于高层领导之间难以协调，特别是每位副总只担任一个部门的工作相当于部门经理的职责，不可能从全局角度考虑问题，造成部门的本位主义，决策效率低、加大了扯皮现象38．您认为公司各部门之间配合得怎么样？17%79%4%部门间能够积极配合部门间有配合，但不太积极不太配合83%的人认为部门间配合不积极或不太配合page2517%60%6%17%经常存在偶尔存在不存在说不清由于没有全公司一盘棋的系统计划，部门之间缺乏有效配合•工作气氛部门内部可以、部门之间一般。•我们内部运行机制上还没有整体协调，有些工作安排了计财部的我们不知道，计财部做得差不多了，我们又不能执行。•部门和部门之间的协调性欠缺•因为没有计划，没有协调，很多事情都等到堆到问题暴露的时候一起来协调。——访谈记录有77%以上的人员认为部门间经常存在或偶尔存在责任推诿或扯皮现象部门间缺乏有效配合page26中信东莞没有建立起纵向充分沟通的氛围33．您认为中信华南（集团）东莞公司的各级领导是否能够虚心听取下级的不同意见？52%46%2%多数领导能虚心听取少数领导能听取没有人听取下级意见34．您认为在中信华南（集团）东莞公司内部，上下级之间经常交换意见吗？15%76%9%常常充分沟通沟通，但不充分很难沟通80%以上的员工认为上下级的沟通不充分，近50%员工认为只有少数领导能够虚心听取下级不同意见。中信东莞没有建立起纵向充分沟通的氛围page27A3.2.人力资源问题page28人力资源部目前只从事一些简单的招聘、工资管理工作，绩效管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥公司现状招聘与选拔培训与发展配置和使用人力资源部现在所作的主要工作人事档案、劳动合同管理招聘工资管理工作分析配置和使用培训与发展招聘与选拔考核与薪酬人力资源管理基本功能模块工作分析考核与薪酬没有开展考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、薪酬工作处于经验管理阶段核心层功能职能层功能人事政策与法规劳动关系企业文化人力资源战略规划缺乏人力资源战略规划战略层功能page29人力资源各项管理职能的不足，导致其难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才缺乏详细的人力资源规划，不能招聘到合适人才企业迅速发展，人才相对短缺，公司自已组织的培训几乎没有激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工强烈的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确规划招聘薪酬激励工作分析培训发展绩效考核缺乏对于员工个人绩效的考核，不能建立组织目标和个人目标的有机联系page30公司没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念工资管理、档案关系、人事关系等简单的事务性工作工作涉及到从人力资源规划、录用、整合、奖惩、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争page31人才浪费员工对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛员工不公平感增强人员流动性增强员工敬业精神弱化员工士气不高由此带来的众多问题将演变成阻碍企业发展的隐患有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干page32工作分析：忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策岗位说明书工作规范•无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大•因人设岗，