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一、单项选择题1、产品开发的动力来源于两个方面：需求的拉动和（B）。A、市场的推动B、技术的推动C、资金的支持D、人才的支持2、有形产品的变换过程通常也称为（B）A.服务过程B.生产过程C.计划过程D.管理过程3、无形产品的变换过程有时称为（C）A.管理过程B.计划过程C.服务过程D.生产过程4、（C）生产方式适用于产品体积大、结构复杂、品种数量多、批量小的企业。A、批量B、流水线C、单件小批量D、大规模定制5、制造业企业与服务业企业最主要的一个区别是（A）A.产出的物理性质B.与顾客的接触程度C.产出质量的度量D.对顾客需求的响应时间6、运营管理的基本问题不包括（D）A.产出要素管理B.资源要素管理C.环境要素管理D.信息要素管理7、企业经营活动中的最主要部分是（C）PA.产品研发B.产品设计C.生产运营活动D.生产系统的选择8、运营是企业哪项活动的主要环节（B）A.增加产值B.创造价值C.提高竞争力D.增加销售额9、企业之间的竞争最终体现在（B）A.产品的价格B.运营过程的结果C.资金实力D.行业发展前景10、下列方法将产品生产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求是（B）。A、粗略能力计划B、物料需求计划C、能力需求计划D、库存计划11、运营战略属于（C）A.公司级战略B.事业部级战略C.职能级战略D.作业层战略12、决定企业新产品或新服务项目的引进、不同品种的组合，以及不同产品的生产进出策略是（A）A.产品战略决策B.产品组合决策C.企业发展决策D.企业创新决策13、某企业生产某种产品，单位售价为1200元，单位变动成本为900元，年固定成本为300000元，则该产品的损益平衡销售量是（B）A.500B.1000C.1500D.200014、提出“消除一切浪费”的是（C）生产技术A、CRMB、MRPC、JITD、ERP15、工艺专业化的优点之一是(D)A、运输路线短B、有利于减少在制品数量和流动资金占用量C、运输成本低D、产品品种更换有较强的适应性16、从产品的寿命周期开始直至终了一直生产的生产进出策略是（A）A.早进晚出B.晚进早出C.早进早出D.晚进晚出17、只在产品的投入期和成长期进行生产的生产进出策略是（C）A.早进晚出B.晚进早出C.早进早出D.晚进晚出18、（D）战略是围绕某个特定的顾客群(细分市场)来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。A、差异化战略B、总成本领先战略C、市场细分D、集中化19、一个技术革新能力与研究开发能力较弱，但是有较优越的制造能力、生产应变能力和销售能力的企业，通常采取的生产进出策略是（B）A.早进早出B.晚进晚出C.早进晚出D.晚进早出20、企业从目前所从事的生产阶段进一步向生产的前一阶段发展，称为（A）A.向后集成B.向前集成C.向上集成D.横向集成21、产品生命周期各阶段中，在（C）期，市场需求与有关技术尚不明确，产品研发技术部门着重于改进产品的功能和特征。A、成长B、成熟C、导入D、开发22实现JIT生产的重要工具是（b）。a.自动化机器b.看板c.时间测定d.工作分析23.2000版ISO9000质量标准强调（a）。a.持续改进b.刺激需求c.产品d.对人的管理24.敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态竞争环境中，最关键的因素是（d）。a.柔性设备b.以顾客为本c.远程办公系统d.人员25、在质量屋的模型中，地下室一般表示（D）。A、工程特征之间的相关性B、顾客需求C、顾客需求和工程特征的相关矩阵D、技术竞争能力分析26.JIT的核心是追求（a）a.零库存生产方式b.柔性生产方式c.大量产出方式d.EOQ方式27、戴明的质量观点“不要依赖检验来实现质量”的含义是：（C）A、检验需要过多的检验人员，造成资源浪费B、质量应该由生产工人在生产过程中得到保证C、质量首先是设计和制造出来的D、以上理解都不对28.敏捷制造的目的可概括为：将（b）生产技术，有技术、有知识的劳动力与灵活的管理集成起来，以便快速响应市场需求。a.大量b.柔性c.负荷距离法d.批量29．大量生产方式与精益生产方式的最大区别之一，可以说在于对（a）的开发和使用上。a.人力资源b.设备c.库存d.物料30.ABC控制的要点是（a）。a.尽可能减少A类物资的库存b.A、B、C三类物资中，应重点管理Bc.尽可能增加C类物资库存d.A、B、C三类物资中，应重点管理C22.生产与运作管理的研究对象是（c）a.产品或服务的生产b.顾客的需求c.生产运作过程和生产与运作系统d.生产与运作系统31．生产运作活动的主体是（b）a.各种生产设施b.各种社会组织c.企业法人d.企业的员工32．运作过程是一“投入－转换－产出”的过程，其实质是投入一定的（d）在转换过程中发生增值。a.原材料和零部件b.信息、设备、资金c.劳动力d.资源32生产运作系统的核心要素是（b）。a.投入b.生产运作过程c.产出d.服务过程34．生产运作战略属于（a）战略。a.职能b.功能c.责能d.业务单位35．大量生产一般（d）a.重复性小b.柔性高c.设备利用率高d.产品品种少36.某流水线一天的有效工作时间为420分钟，要求的产量为210件，则节拍为（b）。a.2件/分钟b.2分钟/件c.0.5件/分钟d.0.5分钟/件37、某产品流水生产，计划日产量为150件，三班生产，每班规定有12分钟停歇时间，计划废品率为5%，那么该产品生产的节拍的计算公式应为(B)。A、r=8.914分/件B、r=8.892分/件C、r=9分/件D、r=9.172分/件38、一般企业的战略分为3个层次，生产战略属于（B）战略。A、职位级B、职能级C、企业级D、部门级39、进行工艺选择时，自己有生产能力，但缺少质量保证，可考虑（B）。A、自制B、外购C、工艺专业化D、TQM6、按(A)就是按对象专业化原则布置有关机器和设施，布置的结果一般成为流水线生产方式。A、产品布置B、自动化C、批量生产D、工艺专业化40、某一加工过程的加工周期为12分钟，要求按照节拍2.5分钟/件进行产出，则至少需要（A）个工作地。A、5B、12C、4D、341、ISO9000族为质量管理工作提供了（B）。A、产品质量标准B、质量管理标准C、产品技术标准D、产品设计标准42、大多数企业中存在的三项主要职能是（B）。A、制造、生产和运作B、运作、营销和财务C、运作、人事和营销D、运作、制造和财务43、生产过程是产品的实现过程。整个过程分为投入、（C）和产出三个阶段。A、制造B、设计C、转换D、研发44、运营战略包括成本、质量、交货速度和（C）。A市场柔性B工艺设计C制造柔性D产品设计45、实现JIT生产的重要工具是（B）。A、自动化机器B、看板C、时间测定D、工作分析46、（A）表明了流水线的生产速度，同时也规定了流水线的生产能力。A、节拍B、批量C、批次D、负荷47、关键路线是（C）A、活动最多的路线B、节点最多的路线C、时间最长的路线D、将事件时差为零的节点连起来的路线48、下列哪种战略不属于波特提出的一般竞争战略？（A）A、多元化战略B、差异化战略C、低成本战略D、重点集中战略49、MRP有三种输入信息，即产品出产计划，库存状态和（A）信息。A、产品结构信息B、批量C、安全库存量D、制品定额50、质量检验的实质是（B）。A、事前预防B、事后把关C、全面控制D、应用统计51、某流水线一天的有效工作时间为420分钟，要求的产量为210件，则节拍为（B）。A、2件/分钟B、2分钟/件C、0.5件/分钟D、0.5分钟/件二判断题1.未来的敏捷制造企业能够迅速推出全新产品。（√）2．MRP以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务。（√）3．综合计划要求具体制定每一品种的生产数量。（x）4．独立需求的一大特点是具有很大的不确定性。（√）5．远程办公，是指利用信息网络技术，将处于不同地点的人们联系在一切，共同完成工作。（√）6．作业测定是对实际完成工作所需时间的测量。（√）7．JIT生产方式中，如果没有看板则不能生产，也不能运送物品。（√）8．自动化应是最佳决策，因为其考虑了产量、运作系统的柔性的要求。（x）9．现代服务业的发展趋势和特点之一是生产服务为主转向消费服务为主。（x）10．闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统。（√）11、汽车生产流水线是按工艺布置的例子。（x）12、公司自行处理其产出是前向一体化的例子。（√）13、按对象专业化原则布置，适于大批生产类型。（√）14、JIT生产方式中，如果没有看板则不能生产，也不能运送物品（x）15、六西格玛(6σ)意味着很高的过程能力。（√）16、节拍是指流水线上连续生产两件相同产品的时间间隔。（√）17、运营管理的实质是在转换过程中实现价值增值。（√）18、作业测定是对实际完成工作所需时间的测量。（√）19、空闲时间为零，说明已达到完美的。（√）20、有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。(x)三、简答题（3×5分=15分）1、简述运营管理的定义2、简述企业的竞争重点主要表现在哪几个方面？3、简述DMAIC模型实施步骤及内容4、简述运营选址因素评分法的步骤。5、简述精益生产的基本思想。6、简述全面质量管理的内涵7、简述QFD的内涵四、四、案例分析题格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台，垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的微波炉大王。格兰仕的竞争战略格兰仕采取成本领先战略。成本领先战略贯穿于格兰仕的各种生产经营活动之中。格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的降价空间。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率，加上廉价的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高20%以上。因此即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%-10%。在成本领先战略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的另一特点是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。案例分析问题一：格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国乃至全世界的微波炉大王?案例分析问题二：职能策略，尤其是运营策略，与企业总体战略和竞争战略的关系如何?案例分析问题三：格兰仕对中国企业国际化有何借鉴意义？案例分析问题四：格兰仕是如何降低成本的？F公司成立于1987年，是一家生产制冷设备的大型制造企业，主导产品为空调器。在空调行业生产能力急速提升、竞争日益激烈的今天，生产空调似乎并不很难，但是要想在这个比较成熟的市场找到出路，领先于竞争对手，就必须在品质上不断追求精益求精。F公司领导层从企业建立时就清醒地认识到“质量是企业的生命之源”，将产品质量“高标准、零缺陷”作为企业孜孜以求的目标。公司的质量管理之路可以分为两个阶段：一是建立起规范完善的质量系统；二是使用更精确的6σ管理方法。在90年代初期，F公司就开始着手建立企业的质量体系与制度，导入高标准、严要求、全过程、全员参与的质量管理理念，做到“一切为用户服务，一切以预防为主，一切用数据说话，一切按PDCA循环办事”，努力提高产品质量，满足用户要求。近年来，在建立起规范的质量系统的基础上，F公司又引入更精确的质量管理办法----6σ法。为了保证