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制定绩效目标（结果和行为）建立工作期望（达成一致）建立目标任务指导书绩效形成过程指导绩效考核与行为评价绩效面谈（反馈）制定绩效改进计划目标设计工作目标行为表现过程指导激励反馈辅导考核反馈工作目标结果工作行为表现绩效面谈方法激励发展薪酬调整培训发展薪酬激励与培训晋升绩效管理实施流程图步骤1：制定绩效目标各级管理者根据事业部战略目标和部门目标，按照自上而下逐层分解的原则，合理制定员工的工作目标并将设定的各岗位工作目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中。年薪制员工的考核权重分布部门负责人的考核依据目标管理责任状进行；非部门负责人的考核有两种方式可供选择：（1）依据目标管理责任状进行考核；（2）依据如下指标体系进行考核：量化指标：针对可以量化的关键业绩指标；非量化指标：针对不能量化但对完成工作任务非常重要的指标；（以两项权重为70%，具体分配由考核责任人确定）追加目标和任务考核：针对追加目标和任务的考核；（此项考核无独立权重，但对于前两项得分有修正作用）工作行为与态度考核；（此项权重为20%）管理行为考核；（此项权重为10%）不良事故考核（此项考核无独立权重，但对于前三项得分有修正作用）非管理职能职位的考核内容指标性目标：可用定量衡量的考核目标；重点工作目标：不能量化，但对本职工作非常重要的目标；（以上部分权重为80%，具体分配由各级考核责任人确定）追加目标和任务考核：针对追加目标和任务的考核；（此项考核无独立权重，但对于前两项得分有修正作用）工作行为与态度考核；（此项权重为20%）不良事故考核：（此项考核无独立权重，但对于前两项得分有修正作用）大区经理、省经理（OBU经理）、营业所经理、城市经理的考核内容品系销售指标考核：系列产品销售量；其他KPI指标考核：销售计划完成、销售管理、促销控制、品项铺市率、报表管理、内部协调以及不良事故考核等；销售处内部规定的其他需要考核事项。销售员的考核内容品系销售指标考核：系列产品销售量；其他KPI指标考核：销售计划完成、陈列、理货、促销执行、客户管理、品项铺市率、投诉处理以及不良事故考核等；销售处内部规定的其他需要考核事项。计件制员工的考核内容1、生产指标考核：质量、产量、成本或消耗；2、工作行为与态度考核；不良事故考核；生产厂内部规定的其他需要考核事项。考核周期的确定管理干部1、指标考核周期：指标性目标、重点工作目标：考核周期为月度；2、追加目标和任务：考核周期为月度或按工作任务完成周期；3、工作行为与态度考核、管理行为考核：考核周期为半年度。一般员工年薪制人员每月只考不评，半年进行一次考核。事业部除年薪制人员外其余全部人员每月进行考核。步骤2：建立工作期望1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行充分沟通，应达成一致的沟通内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点。2、如双方对考核内容和标准有重大分歧时，由上一级主管与该员工的直接上级及员工进行沟通后核准被考核者的绩效考核标准和工作目标，三方签字确认。步骤3：实施目标任务指导各级管理者必须在下属绩效形成过程中通过激励、反馈和辅导予以有效的指导和帮助，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、改进要点、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。步骤4：绩效面谈（周期）在考核结束后，各级主管必须与每一位下属就考核结果进行。总监、副总监人员、分厂和分子公司厂长由相应分管副总或总经理进行一年一次正式的绩效面谈；总监助理、大区经理由总监安排至少半年进行一次绩效面谈；主管、主办、班长或工段长级别人员必须由其直接上级安排每月进行一次绩效面谈。实行等级薪酬制的财务、职员、物流、市场、技术系列所有人员、工勤系列中的话务员、技工系列中的化验组长和质检组长由其直接上级在每月对业绩表现良好以上和基本称职以下人员进行一次绩效面谈，业绩评定称职的人员每季度进行一次绩效面谈。实行等级薪酬制的工勤系列人员（不包括话务员）由其直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于每年一次。实行等级薪酬制的技工系列（不包括化验组长和质检组长）、以及实行计件工资制的人员（班长级以下人员），由其直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于每季度一次。销售大区在同一城市工作的人员，按照层级管理原则每月考核后进行绩效面谈，特殊情况不应超过每季度一次。销售大区不在同一城市工作的人员，按照层级管理原则至少每季度进行一次绩效面谈。步骤4：绩效面谈（内容）肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；考核的结果，经双方签字确认并由上一级主管核准。步骤4：绩效面谈（监控）任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉。接到投诉的主管，在一周内组织有关人员对投诉者进行再次评估。员工的年度综合考评或综合评价得分,以当年各月绩效考评得分的加权平均数（占总分的90%）加上所在部门领导年终的综合评定分(占总分的10%)的总得分作为员工全年绩效考评的最后得分和最终评价。步骤5：考核结果应用本着公正、客观的原则，应用考核结果。考核结果与员工利益相关性表现在以下几个方面：月度业绩奖金的分配；年度效益奖金的分配；年薪上限的确认；晋级资格的确认；晋等资格的确认；晋职资格的确认；培训资格的确认；其他资格的确认。考核分配比例建议表A（优秀）5%B（良好）20%C（称职）50%D（基本称职）20%E（不称职）5%