浅析电子制造业的库存管理与控制

浅析电子制造业的库存管理与控制——DELL的库存管理模式引发的思考目录引言··········································3摘要··········································4第一章库存管理·································5案例：戴尔的库存管理模式·································6第二章零库存·································8第三章电子制造业库存管理的特点与实践·····················10第四章供应链管理模式与库存控制·····················12结论··········································15引言库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的资金或物品，按照经济用途可以分为：商品库存、制造业库存和其他辅助材料库存，根据存在的作用又可以分为：周期性库存、在途库存、安全库存或缓冲库存、投机库存、季节性库存与冷背库存。库存控制是对物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划、协调和控制的物流作业活动。对于企业的管理者而言，库存控制问题一直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一，因为既不能没有库存，又不能让库存过多。摘要电子制造业无疑是当下发展最快的行业之一，然而随着竞争的加剧，电子行业早已步入了微利时代，相应地引发库存管理的变革。本文以戴尔公司的库存管理为例，阐述了零库存的不符合中国国情的特性，举例分析戴尔对中国市场的调整：采取供应链管理模式，并且结合供应链库存控制策略的特点，就供应链管理对库存控制的重要作用进行了阐述，得出供应链管理是实现库存控制的最佳途径的结论。本文主要分为四个部分：第一部分为库存管理的概念，第二部分对零库存的阐述，第三部分是对电子制造业的特点分析，第四部分为供应链管理模式对库存控制的重要性。第一章库存管理库存在企业管理中是一个重要的环节，库存管理优劣与否直接关系到企业的利润，回报率以及流动资金。在保证企业正常运作的情况下降低库存量是所有企业追求的目标，零库存作为减小库存的最理想状态，更是成为研究的中心。一、库存及库存管理一)、库存的定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，这种闲置资源就是库存，与这种资源是否放在仓库中无关。生产部门和销售部门的分离，一个生产环节和下一个生产环节的分离导致库存的产生。库存调节供求的平衡，使企业的生产销售过程连续，畅通。二）、库存管理：所谓库存管理，即对企业的库存进行有效的管理，运用科学的方法制定采购，分配，存储等方案，以保证企业的正常运作及实现利益。库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存，可用库存是指那些可以随时用于生产或者订单交货的库存；不可用库存则是指那些在短时间内无法用于生产或交货的库存，例如运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的淤滞库存（即销售的机会非常小）和预留库存（为客户的订单预留但还没有交货）。库存按其存在形态又可分为原材料、在制品包括半成品、产成品、维修备件、在途库存、寄售库存。不同形态下的库存其管理方式和目标是不完全一样的。例如原材料库存的管理强调的是生产计划的准确、原材料计划的及时、供应商交货的快速和稳定，降低原材料库存也应相应从这些方面来入手。而在制品或者是半成品的库存量控制则需要通过制定合理的生产线工作节拍、使物料在生产线上连续而均匀地流动、减少在制品的等待时间、合理布置生产线的位置以物料在生产过程中的转移距离等措施来实现。库存是企业为满足市场需要保证供应链各环节的连续性所必须的一项投入，对保证企业生产过程中的稳定性.连续性有着重要的作用，直接影响到企业的采购，生产，销售等各个环节，以及供应链中上下游企业的合作分工。因而进行良好的库存管理成为需要。一旦库存管理不善，将严重影响到企业的经营。正如前面库存的定义所言，库存实际上是一种闲置的资源，是为满足未来需要而储备的资源。当资源处于库存状态时，并不会增加其价值，反而会因为时效性等原因使得其价值减少，再加上库存所耗的人力物力等，使得库存成为浪费，这与企业的目标相悖。因此我们库存管理的目标就是要在保证企业正常运作的前提下，尽可能的减少库存，消除浪费，使供应链各环节的效率最大化，浪费最小化。库存降低到零成为在这种目标下最理想的状态。案例：戴尔的库存管理模式在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。库存谁来承担？如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。模式２即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在ＰＣ行业，原材料价格每星期下降１％。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商—制造商—销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。双赢如何实现？实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到５亿美元，平均占公司销售额的１．５％，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达４０亿美元，平均占到公司销售额的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服务器部门去年一年的亏损为１４．４亿美元，而戴尔公司去年却获利１９．８亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。这种战略联盟关系能达到以下目的：有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能／价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。由此我们可以看出零库存是库存管理希望达到的最理想状态。然而，真正的实现零库存可能吗？第二章零库存零库存=“神话”库存一、零库存及零库存技术零库存，从字面理解就是库存为零；零库存技术即使库存为零的技术。这样从字面定义反映了零库存的目标。实际上关于零库存的定义有很多种表述方法，但一直以来都没有一个严谨的定义。但不管如何表述，对零库存的核心内涵是一致的。我们可以对这些定义做一些总结归纳：从库存量来说，一些定义强调作为库存形式存在的物资数量应该为零，即不保存库存才能称之为零库存；一些强调数量不一定要为零，但是需要数量很低，趋近于零。虽然这是一点小分歧，但是关于零库存的核心思想的看法是一致的，那就是：减少库存，降低成本，提高效益。从零库存本质来看，大多数定义的看法是一致的，那就是：由于一些不可避免的原因，库存严格降到零是就目前而言不可能实现的一种理想状态，是所有企业库存管理追求的最高目标，是所有企业管理进行改进的动力。零库存管理为企业管理设置了一个目标，在企业运行的过程中，只可能不断的逼近这个目标，但是不一定能够达到。至于零库存不能达到的原因，我们大概可以从如下几个方面来看：1.对某些企业来说，由于提前期不能精确估计，缺货损失大，需求波动大，订货的固定费用高等原因，零库存并不适用。可能省去了库存费用，但是会造成其它费用的增加超过省下的库存费用，这与企业创造最大价值的目标相悖。但是这些企业可以在零库存思想的指导下，尽量减少不必要的库存。2.零库存的具体实施过程受其它因素的制约。各个企业只是整个供应链中的一个环节。能否实施零库存还受上下游企业的影响和制约。3.人为因素。对大多数企业来说，没有一套完整精密的适合自身的实现零库存的方案。即使有追求零库存的理想，但是因为一些制度原因，人为操作原因，库存达到零是一个不可能实现的目标。综上所述，零库存是一种理想库存，所有企业尽最大可能逼近它，不规定具体的库存量，库存量越少越好，使得成本最小化，效益最大化。戴尔“号称”将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却“创造性”地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。零库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么“定制”了。当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。二、不支持零库存的国情戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。更重要的是，分销还与中国人