等级式薪酬制度设计-深圳

等级式薪酬制度设计-深圳等级式薪酬制度设计人才研究中心2007年10月·深圳个人简介先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源管理和人力资源咨询、培训等工作。从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创“人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。李华丰???中华英才网人才研究中心高级咨询顾问ChinaHR经理人精英俱乐部是由ChinaHR主办，由HR经理人自愿组成，为实现HR经理人共同意愿的非盈利性组织。HRCLUB概述为HR经理人提供一个聚会、研讨、联谊的交流平台，建设各行业HR经理人相互沟通、支持和分享资源的共享渠道，提高HR经理人的行业凝聚力，建设相互提携、共同进步的人力资源文化。成为中国最大规模、最专业的HR经理人交流,互动和学习平台。愿景宗旨HRCLUBHR精品课程HR信息集中营聚焦中小企业HR经理人专访招聘会直通车行业信息集中地国际峰会名师名课推荐打造行业论坛休闲沙龙娱乐HRCLUB的两条主要线索线上活动线下活动欢迎登陆//blog.chinahr4#ff66ff'/Blog/shenzhen目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计全面薪酬体系总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励薪酬制度1234有策略有规则可控制有效果核心价值观组织用人原则公司薪酬策略职位/薪级对套表薪级/薪等数据表员工/薪资对套表薪酬结构与薪酬制度薪酬调整方案薪酬应用方案外部均衡性内部均衡性个体均衡性薪酬满意度调查人性化制度设计劳资谈判人力成本分析薪酬总额控制薪酬数据分析与控制完善的薪酬体系薪酬制度的建立流程一、准备阶段二、结构设计三、制度设计公司的中长期发展规划公司人力资源规划职位分析职位评估现有薪酬数据盘点外部薪酬数据调查明确薪酬策略确定薪酬结构绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线的关系确定公司薪酬可承受范围确定新的薪酬曲线与员工对套初步研讨编制制度试运行反馈修正正式执行确定薪酬策略策略劳动力市场定义职位评估系统内部/外部导向薪酬市场定位员工的差别待遇薪酬组合/结构业绩/能力的作用薪酬结构的一般构成基本工资职位津贴绩效奖金年终奖金特别奖金本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照年底发放管理。根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励。目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计职位评估的目的总经理生产经理机长调度工人工人销售经理业务业务财务经理出纳会计HR经理人事行政经理级主管级员工级￥通过职位评估能解决什么问题？评估工具介绍-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织因素描述-沟通在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人12345２外部共享１内部共享范围４外部分歧３内部分歧沟通传达接受和交流影响商议策略性商议职位评估转换表职位评估的结果部门级别人力资源财务销售采购生产经理经理经理经理经理会计办公室主任人事主任助理会计主管主管采购主任......14131211100908级别矩阵举例我们现在做一个简单的评估模拟活动要求大家根据项目的描述来进行评估注意，评估的是职位，不是具体的人评估过程可以问组长问题，但不要相互交流评估完成之后，组长汇总评估数据然后大家谈一谈评估过程的感受职位描述-招聘主管主要职责：根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划；建立和完善公司的招聘流程和招聘体系；利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构；执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；进行聘前测试和简历甄别工作充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求；建立后备人才选拔方案和人才储备机制。任职资格：教育背景：人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历培训经历：受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训经验：三年以上招聘工作经验技能技巧：熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道；熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件；具有较好的英文能力。人际关系良好，责任心强，性格外向，良好的职业道德职位评估的流程标准确定阶段评估操作阶段数据处理应用选择评估工具修订评估标准验证评估标准选定评估小组成员培训评估小组成员确定标杆岗位试打分打分现场数据处理现场修正统一统计评估结果提出初评意见二次打分统计评估结果编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计外部薪酬数据的获得优信息量超大劣来源不详/信息凌乱优低成本直接获取劣真实度偏差/不全面优低成本直接获取劣信息不全面/难类比优针对性强劣征集难/缺工具优获知涨跌势劣数据源于企业报表优数据完整详尽劣花费过高难承受自行调查购买报告面试询问网络狂搜同行朋友查统计局什么是薪酬调查薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术就是各种组织运用某些正常途径，将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算，得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位，从而帮助企业更好地吸引、保留和激励有价值的员工。薪酬调查的流程图市场薪酬曲线90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位数Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618什么是“招聘宝”英才招聘宝全年网络招聘《HR经理人》１２期HR网络专家(HRP)职位发布35-200个简历下载100-3000份招聘甄选季度更新政策法规每月更新薪酬查询与比较半年更新招聘宝解决与招聘相关的八大问题招聘标准不清晰招聘流程不规范突然离职补充急解决问题没头绪劳资关系难处理薪酬没有竞争力HR体系不完善工具参考没依据目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计薪酬设计的相关概念薪资(货币价值)薪级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等级最大值某等级最小值带宽相邻等级的重叠某等级中位值（f-e）/e:相邻等级级差概念解释等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大通用惯例多少等级？最多24级级差多少？15-40%之间幅宽多大？25-60%之间重叠度多少？一般不超过三级Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345市场薪酬曲线90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位数Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618职位评估的结果部门级别人力资源财务销售采购生产经理经理经理经理经理会计办公室主任人事主任助理会计主管主管采购主任......14131211100908级别矩阵举例把职级转化为薪级经验法首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别；在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层；根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级；讨论、修正、定稿确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值回归法我来给大家演示一下设计过程薪酬方案分析-新方案与现有方案对比从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵实际薪资分析如何理解实际薪资点在所处等级中的位置说明(对于正常绩效员工)所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽最大值-最小值目前薪资-最小值X100%判断公式=红点和绿点最高值最低值中位值红点X绿点Y红点建议一次性补贴职位晋升减缓增长更新薪资结构绿点建议转成试用期提升至等级最低薪资点更经常地增长降职或解雇薪酬方案分析-估算新体系成本118.16%147.09%134.82%122.55%与现有的比率45,05056,07751,40046,72338,125总计77.50%24%3,100-156.04%4,3644,0003,6362,5008N77.50%24%3,100-156.04%4,3644,0003,6362,5008M77.50%24%3,100-156.04%4,3644,0003,6362,5008L77.50%24%3,100-156.04%4,3644,0003,6362,5008K77.50%24%3,100-156.04%4,3644,0003,6362,5008J81.25%20%3,250-128.57%4,3644,0003,6362,7008I92.50%18%3,700-70.19%4,3644,0003,6363,1258H92.50%18%3,700-70.19%4,3644,0003,6363,1258G92.50%18%3,700-70.19%4,3644,0003,6363,1258F92.50%18%3,700-70.19%4,3644,0003,6363,1258E92.50%18%3,700-70.19%4,3644,0003,6363,1258D93.75%20%3,000-70.27%3,4913,2002,9092,5006C128.57%0%2,700207.07%2,2912,1001,9092,7003B100.00%0%2,10050.00%2,2912,1001,9092,1003A建议值中位值比率增长率变化建议值在等级中位置最大值中位值最小值现有工资薪酬等级员工薪酬方案分析-准备薪资执行计划阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路薪酬结构的选择具体各等数值调节的过程怎样调节、设计以满足公司战略需要的分析方案的优、缺点保证了外部竞争性/内部公平性可承受性可操作性提出薪资变化的原则及建议方法薪酬调整周期性调整工资普调岗位异动业绩调整周期性调整（年度调薪）首要考虑外部的竞争性！90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位数Median25百分比25th