第八章 公共部门人员绩效管理

第八章：公共部门人员绩效管理主讲人：王丽梅何为绩效？从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括：组织绩效组织绩效需要考虑三个不同层次的问题：组织长期总体目标的实现状况；由若干短期指标衡量的组织短期经营业绩，这些短期目标综合起来将确定组织的最终经营情况；从属性低层次指标群所反映的当前经营状况，个人绩效大绩效与小绩效绩效：组织绩效组织部门、团队的绩效员工个人绩效本章主要内容第一节概述第二节绩效管理的实施第一节概述一、绩效1、绩效的含义第一种：从工作结果的角度来理解绩效。伯纳迪恩：绩效是工作的结果，因为这些工作结果与组织的目标、顾客满意度及所投资金的关系最密切。第二种：从工作行为的角度来理解绩效。坎贝尔：绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受到系统因素的影响指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩：指员工的工作效率及效果。工作能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识、智能和技能等。工作态度：指员工对工作的投入度。效率和效果效率（efficiency）指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常指正确的做事，即不浪费资源。效果（effect）一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生出的合乎目的性结果。效果通常指做正确的事情，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。绩效等于工作业绩：•组织大厅，业绩公告栏前。•业务员甲：“老张，你这个月又是销售第一，要请客！”•老张：“没问题！”•点评：•对于组织来说销售额是个结果，张先生销售额高，也就是说，他的绩效相对于其他人而言最为突出。因此，对于员工来说，绩效表现为员工个人的工作成果。•——绩效等于结果，绩效是最终的成果。绩效等于能力：办公室门口，门上挂牌：“信息一部”经理（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”经理：“没办法，这些东西都要得急！”老板：“你干嘛不让你的手下帮你做?”经理：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是自己做吧！”老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部”办公室内人声鼎沸。女员工：“经理，去哪里犒劳大家?我提议去吃海鲜！”男员工：“你怎么就知道吃，也该注意自己的体形了。经理，我提议，咱们去酒吧。”女员工：“你，你还不是除了吃就是喝！”经理（做手势示意安静）：“这一阶段大家始终都很努力，老板对我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健康娱乐就行。”点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以，绩效等于能力。——绩效是员工的实际工作能力绩效等于工作态度：三个工人在砌一面墙。有一个好管闲事的人过来问：“你们在干什么？”第一个工人爱理不理地说：“没看见吗？我在砌墙。”第二个工人抬头看了一眼好管闲事的人，说：“我们在盖一幢楼房。”第三个工人真诚而又自信地说：“我们在建一座城市。”十年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人成了一家房地产公司的总裁，是前两个人的老板。仅仅十年的时间，三个人的命运就发生了截然不同的变化，是什么原因导致这样的结果？是态度！不同国家公务员考核的内容英美等国家，包括考勤（工作态度）和考绩（工作成果）两个方面，其中以考绩为主我国公务员考核内容：德：指公职人员政治、思想及道德品质的表现能：指公职人员从事本岗位需具备的业务知识和技能勤：指公职人员的工作态度、工作积极性及工作效率绩：指公职人员工作产出的质量、数量、效益和贡献廉：指公职人员廉洁、自律的程度。重点考核工作实绩。概念理解：1）绩效是基于工作而产生的2）绩效要与组织目标相关，对目标有直接影响3）绩效应当是能够被评价的工作行为和结果4）绩效还应当是表现出来的工作行为和结果2、绩效的特征1）多因性员工工作绩效要受制于主观和客观多种因素的影响。个人特征：知识、能力、态度、对任务的理解等投入：指员工在工作过程中所获得的支持和资源；如上级的指导、设备、时间、预算等。产出：指工作的绩效标准。结果：指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励。反馈：员工在工作过程中得到的信息。2）多维性例如：一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。3）变动性——时效性二、绩效管理1、绩效管理的含义指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效，并最终提高组织整体绩效的制度化过程。注意：1）绩效管理的内容绩效计划绩效跟进（实施）绩效考核绩效反馈2）绩效考核与绩效管理的比较过程的完整性侧重点出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺伴随着管理活动的全过程绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估，强调事后的评价只出现在特定的时期绩效考核：绩效评价，指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关信息，对员工完成绩效目标的情况做出评价。2、绩效管理与组织绩效指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益0.0％7.9％股票收益4.4％10.2％资产收益4.6％8.0％投资现金流收益4.7％6.6％销售实际增长1.1％2.2％人均销售126100169900根据翰威特公司对美国所有上市公司的调查，具有绩效管理系统的公司在绩效的各方面明显优于没有绩效管理系统的公司。3、员工努力程度与组织绩效的关系组织绩效大幅度提高组织绩效有所提高组织绩效降低组织绩效无明显变化员工努力程度高低努力方向与组织目标的一致性高低第二节公共部门人员绩效管理的实施绩效管理实施的过程期初制定绩效计划绩效计划实施中的绩效跟进期末绩效考核考核后绩效反馈期初制定绩效计划绩效计划的内容确定绩效考核目标确定绩效考核周期包括：确定绩效考核内容（绩效考核项目）建立绩效考核指标体系设定绩效考核标准确定绩效考核目标不同的岗位对于三项考核的权重也可不同：管理岗位，业绩可能是最重要的。技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。工作业绩：主要决定薪酬工作能力：主要决定晋升工作态度：主要决定去留绩效考核内容工作能力工作业绩工作态度建立绩效考核指标体系指绩效考核项目的具体内容，如：工作业绩指标：数量、质量、成本和时限工作态度指标：出勤率、纪律性、责任感、积极性工作能力指标：理解力、领导力、计划能力、沟通协调能力工作业绩指标示例：指标类型举例数据来源数量产量、销售额、利润业绩记录、财务数据质量破损率、独特性准确性生产记录、上级评估客户评估成本单位产品成本财务数据时限及时性、到市场时间客户评估、供货周期上级评估确定绩效指标应注意的问题1、绩效指标应当有效缺失或溢出（P307）。2、绩效指标应当具体指标要明确地指出考核什么内容，不能过于笼统。3、绩效指标应当明确应当清晰地界定指标的含义。4、绩效指标应当有差异性（P308）对同一员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异对于不同员工来说，绩效指标应当有差异。5、绩效指标应当具有变动性设定绩效考核标准绩效考核标准：是对绩效内容做出的明确界定，员工应当怎样来做或者做到什么程度。确定绩效标准应注意：1、标准应当明确—量化量化的绩效标准有三类：标准量化的方式：2、标准应当适度3、标准应当可变数值型标准百分比型标准时间型标准以绝对值的方式量化以相对值的方式量化自主性的等级界定举例5级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略制定范围广泛的目标，确定管理战线，并且对职能单位的总体结果负责4级在公司战略的导向范围内制定工体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标实现情况每年接受检查。3级在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司制定公司政策和程序，再出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议。工作需要阶段性地接受阶段性的检查，所作出的大多数决策不需要接受检查。2级根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性的调整，工作需要接受定期的检查，可随时问管理人员求助。1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作京城要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求提供帮助。期初制定绩效计划绩效计划的内容确定绩效考核目标确定绩效考核周期确定绩效考核周期绩效考核周期：指多长时间对员工进行一次绩效考核。即两次绩效考核的时间间隔。要考虑的因素：职位的性质：职位工作业绩比较容易考核职位工作业绩对组织整体绩效的影响指标的性质性质比较稳定的指标标准的性质绩效管理实施的过程期初制定绩效计划绩效计划实施中的绩效跟进期末绩效考核考核后绩效反馈绩效计划实施中的绩效跟进作用：通过持续的绩效跟进实现对绩效计划的调整；满足员工在执行绩效计划过程中的了解有关信息并解决问题的需求；满足管理者绩效控制的信息需求。绩效管理实施的过程期初制定绩效计划绩效计划实施中的绩效跟进期末绩效考核考核后绩效反馈期末绩效考核主要内容：考核主体的选择（考评者）考核方法的选择考核主体的选择（考评者）考核主体的资格要求：应有足够的时间和机会观察员工的工作表现应有能力将观察结果转化为有用的评价信息有动力提供真实的员工绩效信息上级—直接主管优点：最了解员工的工作行为和行为表现有机会观察员工的工作情况能够将员工的工作与组织目标联系起来缺点：上级的主观性影响评价结果的客观性做法：要求直接主管的上级检查和补充直接主管的评价结果同事优点：同事之间的行为密切相关，日常接触使他们对其他员工的绩效有一个全面的认识同事的评估提供了许多独立的判断。缺点：员工之间的竞争、偏见、故意压低评介结果影响评价结果的客观性做法：规定同事评价的内容，并将同事评价作为整体评价系统的一部分。自我优点：得到了员工的高度评价，原因：能够增加员工的参与感，消除员工对考核过程的抵触有助于员工对考核结果的接受缺点：员工的自我宽容，使评价结果易被夸大下级—直接下属优点：下级评价有助于主管的个人发展能够发现上级在工作方面存在的问题缺点：由于顾及上级的反映，可能给予上级过高的评价有可能削弱上级的管理权威，造成上级对下级的迁就做法：通过匿名形式以保证得到准确的评价结果客户优点：客户一般可以提供比较准确的反馈信息有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作质量缺点：客户更侧重于员工的工作结果，不利于对员工进行全面的评价有些职位的客户比较难以确定，不适用此方法。360°绩效考核(全方位绩效考核)同级客户上级下级自己期末绩效考核主要内容：考核主体的选择（考评者）考核方法的选择考核方法的选择1、个体排序法——排队法简单排序交错排序Ranking（简单排序）谁整体表现最好？NO1除了NO1外，谁的整体表现最好？NO2……NO49NO50优点：所需时间成本低，简单易行缺点：仅适合于员工比较少的组织谁整体表现最好？NO1NO50谁整体表现最差？NO2除了NO1外，谁的整体表现最好？NO49除了NO50外，谁的整体表现最差？AlternativeRanking（交错排序）优点：与简单排序相比，准确性比较高缺点：也是仅适合于员工比较少的中小型组织2、配对比较法“工作质量”评价“创造性”评价相互比较ABCDE相互比较ABCDEA：张/++--A：张/----B：李-/---B：李+/-++C：赵-+/+-C：赵++/-+D：杨++-/+D：杨+-+/-E：周+++-/E：周+--+/优点：准确性高缺点：工作量大，总的比较次数多仅适合于员工比较少的组织10%10%15%15%50%3、强制比例法（强迫分布法）它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。其理论依据是数据统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。员工人数分布比