总承包项目经理责任制管理办法

1总承包项目经理责任制管理办法（试行稿）根据集团公司《关于推行项目经理负责制的意见》和院积累的项目管理经验，拟对院总承包项目实施项目经理目标责任制考核，特制定本办法。目前，总承包项目经理目标责任制考核拟采用两种方式：方式一：基本保持目前运行方式，对项目经理实行目标考核管理，签订《项目目标责任书》。《项目目标责任书》对项目制定并细化8个考核目标，其中成本考核采用《项目费用目标控制指标》及项目部管理费包干方式，8个目标考核按季度考核，考核结果作为项目部管理费结算依据。方式二：鼓励院属各处、公司员工参与经营拓展业务，承接项目自主承包。项目承接人自接到承接业务信息后，个人提出申请，经院长办公会评估后确认，由项目承接人或院指定项目经理与项目承接人共同责任承包，项目成本参照本办法或由院长办公会确定。1项目部管理费用1.1项目部管理费用内容(1)项目现场发生的与项目管理人员有关的一切费用，包括但不限于项目现场办公场地及设施的建设或者租赁费用、办公费用、通信网络费用、车辆使用费用、员工基本工资、绩效工资(不含社会保险)、工地伙食与津贴、招待费用、协调费用等。2(2)为配合项目管理和成本控制的设计人员、辅助生产的奖励结算时并入项目管理费用，不占用控制指标。1.2项目管理费用标准项目部管理费用控制标准根据总承包合同额及项目情况协商计算，总额内由项目经理包干使用。项目管理费用=((建筑、安装、其它费用)×K1+设备购置费×K2)+M。其中：K1、K2为包干系数；M为调节值，原则上只调整特殊情况。(1)设备费占合同额10%以上的合同：K1取值为4%，K2取值为1%。(2)设备费占合同额10%以下的合同：K1取值为5%，K2取值为1%。(3)上述系数适用国内电厂建设项目，送变电项目乘0.7系数，其它工程参照此办法经院长办公会确认后执行。⑷项目部现场管理费为上述项目管理费60%,其余40%为间接参与项目管理费用，由项目主管部门领导掌握分配。1.3项目部人员基本工资、绩效工资分配1.3.1项目实耗成本在项目部管理费用控制额度内，由项目经理制定员工基本工资、绩效工资发放办法，报承包项目管理处批准后执行。1.3.2项目部各阶段项目管理费控制标准：项目建设过程中，项目管理费按已完成的可收费产值、财务收费、合同产值核算，总额控制：(1)每季结算额为可发生项目部管理费用80%；(2)年度结算额为可发生项目部管理费用85%；(3)项目达标投产移交后，结算额为可发生项目部管理费用90%；3(4)总、分包合同结算并收费完成，核算全部项目部管理费用，结算全部工资绩效。可发生项目部管理费＝【(已完成可收费产值+累计财务收费）÷2÷合同总额】×项目部管理费用×收费率【累计财务收费÷已完成可收费产值】-已发生费用1.3.3绩效分配系数：项目经理2.0～3.0，副经理1.5～2.0，专工0.6～1.5，其他辅助生产人员0.4～0.8，如兼职可增加0.1～0.3。具体分配系数由项目经理根据个人在项目中的作用、工作量、工作效率和效果确定，项目经理系数根据项目规模由企业管理处会同承包项目管理处确定，在《项目目标责任书》明确。项目经理每年安全文明施工、工期、收费风险考核奖励每项4万共计12万，按责任书工期目标核算，不占用项目管理费控制指标，年目标考核发放。项目经理总、分包合同结算、尾款收费风险抵押5万元，在项目完成结算时发放。1.3.4承包项目管理处组织的季度考核和抽样检查结果作为对项目评价的重要依据，将直接影响项目经理绩效和项目部员工绩效。1.3.5项目管理费控制指标和项目部人员绩效由项目部根据自控成本核算制表每季申报一次，承包项目管理处合同室、资产财务处工程财务室审核，综合办公室人力资源校核确认，处领导批准，资产财务处分3次按月统一支付，个人所有收入依法纳税。2项目部考核项目部考核按承包项目管理处考核管理制度执行。43项目经理考核项目经理绩效考核分为两部分：（1）同级管理岗位绩效30%，由承包项目管理处根据项目贡献、项目管控效果、项目综合评分考核、工作业绩等综合评价后确定发放。（2）另外70%绩效按项目部现场人员及确定的系数等，由项目部分配，承包项目管理处监督执行。项目经理采用综合评分考核：承包项目管理处每季度对项目部定期考核占50%，项目部员工考核占20%，处综合考核占30%；考核内容为工期、质量、进度、费用与项目增值效益、安全、资料管理、信息管理、收费管理及与各方关系协调等。4项目成本核算与奖励其它规定4.1处工程车辆管理：处工程汽车必须具有驾驶证和院内准驾证人员才准予驾驶，并按使用天数核算扣减项目成本，CRV150元/天，皮卡、哈弗100元/天，驾驶员费用由使用人承担；院车队车辆按院车队收费标准执行。4.2项目管理成本按全口径统计、核算，包干使用，节约部分留项目部作为项目部员工绩效。4.3应严格控制现场设计变更及材料购买发生的费用，凡现场变更及材料购买应明确发生的原因并以工程联系单的方式申请处置。否则，视为现场管理发生费用。4.4项目部组织的设计优化、施工控制措施降低的分包工程合同造价，按40%计提项目管理成本(含配合管理、采购、设计人员奖励)。合同分解指标因项目管理不善导致的超支部分，按超支部分的40%核减项目管理费用。54.5因合同延伸、索赔增加的企业利润，项目部按盈利部分的60%提取项目部管理费。4.6确因外部原因引起连续停工，项目部应积极采取应对措施控制项目成本，连续停工2个月以上的，项目部应及时向院汇报并研究后续工作方案，按决策方案对项目部实施成本补偿(停工期间绩效工资不超过正常施工期间的50%)。5项目费用目标控制项目费用目标控制指标由企业管理处会商造价分公司、总承包项目管理处根据总承包合同协商情况和合同分解测算确定，院领导批准执行。《项目费用目标控制指标》作为《项目目标责任书》的附件，《项目目标责任书》由企业管理处处长代表院长与项目经理签订并对院负责，总承包项目管理处监督执行。6设计、采购管理设计、采购管理为总承包项目管理内容之一，所有工作由项目经理统一协调与指挥，所有参与项目人员按对项目增效的贡献，参与对项目激励效益的二次分配。7附件1：《项目目标管理责任书》附件2：《总承包项目施工组织与管理指导原则》附件3：《总承包项目勘测设计控制管理办法》6附件1：项目目标管理责任书甲方：中国能建湖南省电力设计院有限公司乙方：项目部为规范项目管理，不断完善激励约束机制，确保全面完成项目部各项生产经营任务，最终实现本工程项目进度、质量、安全、成本、政工等各项控制目标，特签订本责任书。1乙方项目管理责任目标1.1经营目标⑴《项目费用目标控制指标》1-5项指标偏差≦5%，企业利润指标≧目标值。⑵财务收费率（累计财务收费÷已完成可收费产值）≧95%。⑶项目费用控制好，财务资金留存率≧15%。1.2项目其它控制指标目标⑴工期实际进度≦项目一级网络计划控制目标≦总承包合同工期，进度偏差控制在合同范围内。⑵重伤、死亡事故为0，设备、轻伤及1万元以下为0。⑶一般及以上质量事故为0，机组质量水平和主要技术指标达到合同要求，竣工资料移交符合业主要求，竣工1年内部发生责任原因导致的重要质量缺陷。7⑷业主回访满意度﹥95%。1.3政工目标1)党员领导干部和重要岗位工作人员违纪、违法事件为零2)员工对领导班子和支部满意度≥85%3)影响企业和谐稳定的责任事件为零4)违反计划生育政策事件为零5)社会治安综合治理案件为零2责任期限项目进点至竣工移交。3考核管理与奖惩3.1乙方按照甲方的工作要求和所签订的责任书目标，全面加强项目的生产经营管理，确保完成各项考核目标。3.2甲方按照企业相关规定对乙方进行考核和奖惩。4附则4.1在责任书执行期间，如遇重大不可预见因素而影响上述指标完成的，乙方应及时向甲方上报有关情况、拟采取的措施及调整申请等材料，甲方将根据情况，对责任目标作适当的补充说明及调整。4.2本责任书未尽事宜，按企业相关企业标准执行。4.3本责任书一式两份，由甲乙双方各执一份。8（本页无正文）甲方：乙方：院长（或代理人）：项目经理：年月日年月日9附件：项目费用目标控制指标编号分项内容费用控制指标备注限额指标理想指标上限指标1建筑工程1.1施工费1.2主要材料费2安装工程2.1施工费2.2主要材料费3设备3.1三大主机3.2辅机设备4重要材料5其它费用5.1设计费5.2项目管理费5.2.1现场管理费5.2.2间接管理费5.3前期支持文件外围费5.4项目外协费(外委)、5.5监理5.6保险5.7调试费、性能试验6企业利润合计部门领导：项目经理：经营室：制表计算：10附件2：总承包项目施工组织与管理指导原则为规范院总承包项目施工组织与管理，结合院当前实际情况，特制定本指导原则。1确定项目经理根据项目规模和合同执行的难易程度，由承包项目管理处提名项目经理人选和项目主管部门，报院领导审批。2项目经理职责2.1按院质量体系文件和项目管理文件要求，根据其对项目经理的授权，组建项目管理团队，对总承包项目负责全过程协调与管理。2.2参与总承包合同谈判；合同分解、分包采购。2.3主持编写项目管理计划和项目实施计划，并与承包项目管理处协商项目人力资源计划和项目成本控制指标。2.4对设计、施工、调试、试运与移交以及质量保修全过程组织实施和协调。2.5在授权范围内正确行使职权，按项目责任制目标完成项目目标。2.6组织与协调合同分解、分包采购及合同签订。具体工作由承包项目管理处相关室协助完成。2.7根据项目组织结构和承包项目管理处人力资源状况提名项目管理团队人选，报承包项目管理处协商确定。3项目成本管理3.1项目成本由分包合同成本、项目部自行实施项目成本(未外委子项目)、总包项目部管理成本、项目准备费成本、11间接管理成本、设计费等六部分构成，由企业管理处组织核定并在《项目目标管理责任书》明确，总承包项目管理处组织考核。(1)分包合同成本系指按管理程序和资质要求需要分包的工作成本，由合同室和采购室按规定程序通过招投标、询价议标、竞争性谈判等方式确定，项目经理全过程参与并合同签订，合同签订后由正本由合同室归档，副本项目部1份其它副本由合同室存档。(2)项目部自行实施项目成本(未外委子项目)系指总包方应承担的工作，自行组织完成需要发生的工程成本。包括由总包项目部组织完成的零星施工项目的现场人工费、材料费、运输费等直接工程成本和总包方供应的设备、材料费，项目财务费，院间接管理成本分摊和税金。(3)总包项目部管理成本系指现场总承包项目部运行成本，包括办公费、差旅费、通讯费、水电费、人工工资等。(4)项目准备费成本系指项目预测可能发生的成本，实际发生时需要按相应的审批程序申请执行。3.2所有费用开支必须应按程序文件要求执行，必须执行先申请、审核、批准再执行的原则，财务报销必须附申请批准表并按审批程序签字后方可报销票据。3.3合同分包、物资采购与批准授权3.3.1施工、安装、检验试验、调试、设备、主要材料等与施工管理工程有关的分包合同必须按集团公司要求，采购平台招标集中采购，合同管理按院合同控制程序办理且满足程序文件规定。12所有采购计划由项目部向总承包项目管理处采购室下达，招标计划由总承包项目管理处向采购处下达。3.3.2合同签字权限规定：设备、材料合同额50万元以下，建安及其它合同额100万以下的合同由项目经理或者项目经理授权人签订，超过上述限额合同由院领导签订。3.3.3合同评审及审批权限规定：建安及其它合同金额在10万元及以下的合同由项目部组织合同评审，项目主管部门领导批准；10万元以上至100万元的合同由项目主管部门领导组织处级合同评审，主管院领导审批；100万元以上由主管部门领导组织院级合同评审，院领导签订合同。设备、材料合同金额在10万元及以下的合同由项目部或者采购部门组织部门合同评审，项目主管部门领导批准；10万元以上50万元及以下的合同由项目主管部门领导组织处级合同评审，院领导审批；50万元以上由项目主管部门组织院级合同评审，院领导签订合同。采购合同5万元以下现场急需的单项材料采购可以采用紧急采购申请程序。