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向兴化精细化工厂的领导和员工学习！张守真2011.300:241平衡计分卡00:242——化战略为行动自我介绍姓名：张守真1、山东大学研究生导师、山东大学质量研究中心研究员2、国家注册审核员面试考官3、全国质量经理推进委员会专家委员会委员4、中国质量协会学术和培训委员会委员5、全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员6、国家注册质量工程师培训教师7、国家注册质量管理体系高级审核员、验证审核员8、国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师9、国家注册工业产品生产许可证高级审查员10、6SIGMA黑带11、国家注册环境管理体系审核员12、国家注册职业安全卫生管理体系审核员Zszjingwei@163.com1306504669700:243内容提要1、概述2、企业为什么需要平衡计分卡3、财务层面4、客户层面5、内部业务流程层面6、学习与成长层面7、把平衡计分卡指标与战略连结8、结构与战略9、上下一致，战略协同10、目标值、资源分配、行动方案与预算11、反馈与战略学习流程12、实施平衡计分卡管理方案13、建立平衡计分卡的步骤00:244第七章把平衡计分卡指标与战略连结00:245衡量系统任何一个战略系统，目标都应该是激励所有的管理者和员工成功贯彻的战略。凡是能够把战略融入衡量系统的企业，都能够更好地执行战略，因为他们能正确地在企业内传达目标和目标值。这种传达使管理者和员工能够把重心放在关键的驱动因素方面，并使投资、方案和行动同正在实现的企业战略保持一致。00:246平衡计分卡平衡什么1、财务指标与非财务指标的平衡；2、领先指标与滞后指标之间的平衡；3、组织内外不同群体利益的平衡。00:247平衡计分卡的重要性⑴提供了未来的企业愿景，并建立共识；⑵创造了战略的整体模式，使每一位员工都能看到自己如何为企业的成功做出贡献。如果缺乏这种连结，个人和部门只能优化自身的业绩，而无法对实现战略目标做出贡献。⑶注重变革的努力！使投资和计划更具方向性！00:248把平衡计分卡与战略相连结平衡计分卡与战略相连结的三个原则：⑴因果关系；⑵业绩驱动因素；⑶与财务指标挂钩。00:249因果关系1、战略是一套关于因果关系的假设。2、一个结构严谨的平衡计分卡，应该通过一连串的因果关系，阐述业务单位的战略。衡量系统应该清楚表明各个层面目标之间的关系。平衡计分卡选择的每一个指标，都应该是向企业传达战略意义的因果关系中的一环。00:2410因果关系1、这可以用一系列的“如果——就”的假设建立这种因果关系。2、这种因果关系的分析是平衡计分卡系统的开发的基础。3、这些设想是可以验证的，方法是把适当的滞后指标转化成驱动业绩结果的领先指标。4、每个角度中的每一个目标都应设定一个至多个绩效指标！00:2411指标之间的因果关系分析★平衡计分卡的一个重要作用是把企业的战略明确地表示出来——化战略为行动！★一个试验：提高销售收入25%！！（结果指标）途径（领先指标，选择其中之一或某种组合）：①新产品销售收入提高32%；②新产品的开发周期缩短31%；③在华东地区新增10个B类客户；④……。总之：原则好说，小事难干！没有这许多“小事”，大事也就成了空中楼阁！00:2412因果关系①以上的假设列举了因果关系分析的思维方式！②这可以用一系列的“如果——就”的假设建立这种因果关系。③这种因果关系的分析是平衡计分卡系统的开发的基础。战略图（后边将详细讲解，这里的因果关系是战略图的雏形）使公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。④这些设想是可以验证的，方法是把适当的滞后指标转化成驱动业绩结果的领先指标。⑤每个角度中的每一个目标都应设定一个至多个绩效指标！00:2413平衡计分卡的因果关系00:2414战略一、财务维度如果我们成功了，我们如何向投资者展示？二、顾客维度为了实现成功，我们如何选择市场，如何面对顾客？三、内部业务流程维度为了顾客和市场，我们的业务流程应是什么样的？四、学习与成长为了适应业务流程，我们的员工和系统应什么样的？目标展开目标评价成果指标和动因指标平衡计分卡的维度：1、战略成果指标（财务维度）；2、顾客指标；3、内部业务流程指标；4、学习与成长指标。00:2415滞后指标和领先指标①成果指标又称为滞后指标，用来反映组织战略的目的。例如：财务指标、顾客满意等。②业绩驱动因素（动因指标）又称为领先指标，是为实现组织的战略必须的驱动指标，它本身的实现并不是组织的目的，而是为了实现战略目标必须的过程指标。例如：学习、能力、流程等。多数情况下，业绩驱动因素都是描述某一个组织流程必须做出的改变。所有业绩驱动指标的最终目的都是滞后指标。00:2416两类指标之间的关系①两类指标呈现了一个平衡的战略观点。如果平衡计分卡只包含滞后指标，将无法为管理层希望早日获得成功提供信息跟踪，它不能促使组织把注意力放在未来成功的驱动因素上，无法指导员工的工作以实现未来的成功业绩。②只有动因指标，如生产周期和每百万件产品的次品率，而没有结果指标，业务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显示这些改进是否已被转化为客户指标并最终转化为财务业绩的提高。00:2417两类指标之间的关系③如果员工和管理者确实完成了业绩驱动因素，比如员工的再培训、信息系统的提供、新产品和服务的开发等，但却没有获得预期的结果（如营业收入提高和客户重复购买），这就表明这项战略所依据的理论可能是无效的！④两类指标的划分和平衡计分卡的应用，刺激高层管理者去了解其战略的可行性和有效性，在关注战略指标的同时关注业绩驱动因素；刺激各级管理者和全体员工自觉把本职工作与企业的战略联系起来思考，在关注业绩驱动因素的同时关注战略指标。这正是企业的管理者希望看到的！00:2418两类指标之间的关系⑤如果只有动因指标，如生产周期和每百万件产品的次品率（PPM），而没有结果指标，业务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显示这些改进是否已被转化为对现有的和新客户业务的扩大，并最终转化为财务业绩的提高。⑥一份出色的平衡计分卡应当把业务单位战略的结果指标（滞后指标）和动因指标（领先指标）结合起来。这就是平衡计分卡的奥妙！！00:2419与财务指标挂钩目前大多数企业正在进行各种变革，这很容易使企业把精力放在质量、客户满意度、创新和员工授权等目标上。虽然这些目标能够改善业务单位的业绩，但是如果把它们本身当作终极目标，则不可能真正改善业绩。美国质量奖企业尴尬！00:2420与财务指标挂钩平衡计分卡必须继续重视成果！有的企业把全面质量管理、缩短周期时间、流程改造和员工授权等方案作为终极目标，最后造成失败！平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩！！00:2421例子、战略地图（因果关系）大都会银行国家保险公司（战略地图）00:2422战略地图（表述因果关系）把各种维度的纵横两个方向的指标，按照因果关系用图示的方法表示出来，就是所谓的战略地图，战略地图阐明了两个直接的价值链：00:24231、从学习和成长、内部业务流程、顾客直到战略目标（财务）的价值链（纵向价值链）；2、在客户、内部业务流程、学习与成长三个层面的每个成果指标都与业绩驱动指标相联系而形成的价值链（横向价值链）。通过例子说明1、下页的例子是美国国家保险公司应用平衡计分卡的战略地图。由于版面限制，内容进行了简化。2、这个例子虽然仍然把财务指标作为战略成果的最终指标，但是公共组织和非赢利组织仍然可以参考。00:2424战略成果指标（滞后指标）业绩驱动因素（领先指标）战略目标权益报酬率业务组合财务层面F1：满足股东期望F2：提高经营业绩获得率保持率客户层面C1：改善经纪人业绩C2：满足目标投保人代理人业绩亏损率费用率承保质量审计控制开支员工生产率战略信息员工发展内部层面I1：发展目标市场I2：提高生产率学习层面L1：提高员工技能L2：战略信息获得灾难性亏损投保人满意度调查00:2425国家保险公司的平衡积分卡（表格式）00:2426下页作为例子进行了简化，并且没有权重和分值。战略目标战略衡量指标核心成果（滞后）驱动因素（领先）财务：F1：改善经营业绩F1：实现利润增长每股赢利综合比率业务组合客户：C1：改善经纪人业绩C2：满足目标投保人获得和保持率（相对计划）获得和保持率（按细分市场划分）经纪人业绩（相对计划）投保人满意调查内部：I1：承保获利能力I2：开拓目标市场业务组合亏损率服务质量业务发展承保质量审核理赔质量审核学习：L1：提高员工技能L2：接触战略信息员工生产率人才开发战略信息技术00:2427平衡计分卡应该有多少指标？平衡计分卡共有4个层面。每个层面可能需要4~7个不同的指标，这样企业的平衡计分卡通常有16~25个左右的指标。注意区分：战略指标和诊断指标。00:2428维度名称指标数量（个）权重（%）财务维度522顾客维度522内部业务流程维度8-1034企业学习与成长维度522平衡计分卡4个维度指标数量及其权重表00:2429诊断指标与战略指标诊断指标（保健因子）与战略指标①诊断指标——是那些可以监控企业是否按部就班地运转并在出现异常现象需要立刻注意的发出警报的指标。（比如：人的血压、体温等指标）。②战略指标——是指那些为了取得竞争优势而界定的指标。00:2430战略指标与诊断指标①企业需要监控几百、甚至几千指标，以确保它们的正常运行，以及需要采取纠正措施的时候发出警告。②但是这些指标并不全是竞争成功的驱动因素，其中许多指标仅仅捕捉了能使企业正常运行的必须的“保健因子”，企业监控这些指标是诊断性的，任何异常现象都会引起注意，我们称之为“例外管理”。00:2431不能用诊断指标替代战略指标平衡计分卡不能替代企业日常使用的测量系统，它所选择的指标是为了把管理者和员工的注意力都放在有利于企业实现竞争突破的因素上。平衡计分卡选择的指标应该是战略指标，而不是诊断指标。00:2432好指标引起坏事情用诊断指标代替战略指标的后果！①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很好。最典型的是“局部优化”，把“保健因子”炫耀为辉煌的业绩。②一个企业的全面衡量系统，不应该鼓励任何一个业务单位、指标和层面的局部优化。③一个成功的平衡计分卡，应该预期每个指标可能出现的局部优化或捷径，用另外一个指标弥补抄捷径的企图。00:2433局部优化即使最好的目标和指标，也可以以最坏的方式来达到。平衡计分卡可以防范采用单一指标特别是财务指标激励和评价业务单位业绩时所出现的局部最优现象。局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩指标（大量增加库存）。缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。00:2434局部优化的弊端①单一指标的评价往往造成局部优化；②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部优化。③不要担心任何职能部门缺少职能，只要您设置了这个部门，他们会制造出职能来的。④而局部优化往往是不计成本、对其他过程和组织的整体没有帮助；一个企业不计成本的集中力量办“大事”，可能对企业产生致命的伤害。⑤平衡计分卡是从组织的整体战略出发，利用一系列的因果关系，化战略为行动，达到整体优化的目的。00:2435常见的局部优化现象1、我要的就是利润！（暂时的利润是否埋藏着隐患，比方：竭泽而渔、资源浪费、不尊重劳动者、假冒伪劣、违法乱纪等）2、顾客永远都是对的！（顾客的想法永远不会与组织完全一致、过度服务等）3、质量：质量是企业的生命！（战略错误的质量是浪费、产品质量并不是零缺陷最好）4、建立学习型组织！（彼得·圣吉的理论，企业的使命是生产不是学习、是工厂不是学校，学习什么、知识爆炸等）00:2436财务指标的局限性①在激烈竞争环境中，财务指标不足以引导和评价企业运行的轨道。它是滞后指标，不能提供及时的指导。②明显的例子：售后服务部门，负责维修不合格品，