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第6章战略性计划本章主要内容1、组织的远景和使命陈述2、战略环境分析的内容和方法3、企业的战略选择[问题的提出]“康师傅”快马夺神州一、跃跃欲试的台湾食品界二、“顶新”与”统一”四、望尘莫及的统一集团三、乱世出英雄6.1远景和使命陈述核心价值观核心意识形态核心目标远景和使命陈述l0一30年的宏伟、大胆、有难度的目标(BHAG)远景展望生动逼真的描述远景和使命陈述远景和使命陈述(Vision&MissionStatement)回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。举例(1、2、3、4）举例1Merck公司：●诚实与正直●共同的社会责任●基于科学的创新，而不是模仿●公司各项工作的绝对优秀●利润，但是利润应来自有益于人类的工作举例2Sony公司：●弘扬日本文化，提高国家地位●作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情●尊重和鼓励每个人的才能和创造力举例3WaltDisney公司：●不许悲观失望●弘扬和宣传健康向上的美国文化●创新，梦想，想象●对工作充满热情，细致人微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象举例4GE公司：GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。核心目标核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略。Merck公司；●我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司；●享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司：●给千百万人带来快乐10～30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司：●进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司：●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)WaltDisney公司：●建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代)生动逼真的描述当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来的图画。Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态(coreideolody远景展望(envisionedfurture)核心价值观(corevalues)弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标(10-30yearBHAG)成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机Sony公司在1950年代的远景和使命陈述(续)核心意识形态(coreideology)远景展望(envisionedfuture)核心目标(coreideology)享受有益于公众的技术革新和技术应用所开来的真正乐趣生动逼真的描述(vividdescription)我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。MBA案例1松下公司：“精神价值观”的魅力日本松下公司是一家充满活力的公司，它之所以能获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定企业的原因是：“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。”松下公司给员工规定的信条是，进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是：通过企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚，互相适应与同化；感谢。MBA案例2秋父水泥公司；依靠远景的力量挽救自己日本的秩父水泥公司是一家国际化的大公司，它的产品远销世界各地，深受用户的欢迎。秋父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度不高，员工们的劳动热情也不高，工作随随便便，拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他认为，要想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的干劲。由于秩父水泥公司的利润不高，吸引力不大，一般人才都不愿意来。麦当劳店铺的经营理念高质量美味quality微笑快递有礼貌service清洁安全cleaness最大的顾客满足value6.2战略环境分析6.2.1外部一般环境6.2.2行业环境6.2.3竞争对手6.2.4企业自身6.2.5顾客(目标市场)6.2.1外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。外部一般环境政治环境社会环境经济环境技术环境自然环境6.2.2行业环境1、行业竞争结构分析2、行业内战略群分析1、行业竞争结构分析一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，图6—3这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。图6-3驱动行业竞争的五种力量潜在入侵者供应商买方行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁①行业内现有竞争对手研究竞争对手基本情况研究现有竞争对手研究主要竞争对手研究主要竞争对手动向研究竞争对手基本情况研究竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获得能力。主要竞争对手研究主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因；主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略；竞争对手发展动向研究竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。②入侵者研究影响行业进入障碍因素入侵者研究影响入侵者对报复估计的因素影响行业对入侵者报复能力的因素行业进入扼制价格影响行业进入障碍的因素规模经济产品差别化转移成本资本需求在位优势政府政策影响行业对入侵者报复能力的因素行业所处的发展阶段行业的集中程度行业的退出障碍影响入侵者对报复估计的因素行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平；进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期；如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。③替代品生产商研究替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁；在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品；④买方的讨价还价能力研究消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。；买方的讨价还价能力影响因素；买方的讨价还价能力影响因素买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本大小；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否采取“后向一体化”；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息；⑤供应商的讨价还价能力研究要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”2、行业内战略群分析行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(sub—industry)范畴。公司的战略选择特征；行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合；公司的战略选择特征(1)专业化程度；(2)品牌；(3)促销方式；(4)分销渠道选择；(5)产品质量；(6)技术领先程度；(?)纵向一体化；(8)成本结构；(9)销售服务；(10)价格政策；(11)财务杠杆；(12)与母公司关系；(14)与母国及东道国政府的关系；6.2.3竞争对手竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手；竞争对手的辨识；竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。竞争对手分析的基本框架竞争对手的辨识不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应(synergiceffect)的企业；因战略实施而自然进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的基本框架图6—5；该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素：未来目标(futuregoals)和对手关于自身和行业的假设(assumptions)；右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么：现行战略(currentstrategy)和对手的能力(capabilities)未来目标企业各层级和各方面现行战略对手现在是如何竞争的假设关于自身和行业的能力实力与不足竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复图6—56.2.4企业自身企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；“价值链”(valuechain)分析法；“价值链”(valuechain)分析法图6-6；根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)两类。图6-6企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动基本活动内部后勤(inboundlogistics)生产作业(operations)外部后勤(outboundlogistics)，市场营销和销售(marketingandsales)服务(service)评价企业的基本价值活动评价企业的基本价值活动表6-2(示意表)基本活动名称评价指标得分辅助活动企业基础设施(firminfrastructure)人力资源管理(humanresourcemanagement)技术开发(technologydevelopment)采购(procurement)评价企业的辅助价值活动评价企业的辅助价值活动表6-3（示意表）辅助活动名称评价指标得分6.2.5顾客(目标市场)总体市场分析(Generalmarketanalyzing)市场细分(marketsegmentation)目标市场确定(markettargeting)产品定位(productpositioning)1、总体市场分析市场容量市场的主要特征市场交易便利程度市场