战略梳理与组织人力资源诊断报告

传化华洋战略梳理与组织、人力资源诊断报告二零零九年十一月浙江传化华洋化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之基于战略的组织设计方案基于战略的人力资源规划报告公司战略梳理结论与组织、人力资源诊断报告传化华洋的战略•远景、使命、目标•战略定位•战略取向与关键举措用商业模式表达各事业部业务逻辑竞争沟通运行顾客服务方案细化战略要求前期工作回顾•访谈•问卷调研•调研清单•外部资料搜集•调研访谈关键问题分析•战略•组织•人力资源资料信息搜集分析通报调研访谈情况报告主要内容•总体组织架构•事业部内部架构•未来控股公司架构•部门职责梳理•组织运行机制•数量与结构•关键技能•关键人才的定义及吸引、激励和保留策略•人力资源重点工作计划3、调研清单1、内部访谈2、调研问卷重点搜集传化华洋业务、行业和市场情况、公司未来发展框架、组织和管理流程、人力资源管理制度和政策等对传化华洋主管以上管理人员分别访谈，针对公司战略、组织、人力资源等方面，了解公司现状及存在的主要问题对传化华洋管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司发展和运行状况的认知4、外部资料搜集重点搜集造纸化学品和塑料化学品行业现状及发展动态、外部标杆企业组织设计、人力资源等参考信息等在项目进展过程中，项目组进行了充分的调研和沟通工作调研访谈计划与日志标识号任务名称工期开始时间完成时间1内部访谈5工作日2007年9月10日2007年9月14日2统计调研问卷2工作日2007年9月13日2007年9月14日3外部资料搜集整理2工作日2007年9月13日2007年9月14日4行业和客户分析2工作日2007年9月14日2007年9月17日5补充访谈4工作日2007年9月18日2007年9月21日6战略梳理方案5工作日2007年9月17日2007年9月21日7组织设计方案5工作日2007年9月17日2007年9月21日8形成战略梳理和组织设计报告1工作日2007年9月24日2007年9月24日9汇报战略梳理和组织设计报告1工作日2007年9月25日2007年9月25日六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二2007年9月2日2007年9月9日2007年9月16日2007年9月23日2007年9月30日注：每周六根据传化华洋工作时间现场办公从9月10到9月21日，项目组对各部门相关管理人员共17人进行了集中访谈，并进行了访谈记录的确认，在报告形成阶段进行了大量的补充访谈和交流注：划√表示访谈记录已得到受访者的修改、完善和确认调研与访谈工作始终围绕华洋的战略、组织和人力资源三个方面的基本现状和关键问题来进行，我们的诊断报告设计方案也是建立在大量前期工作的基础之上的•公司整体战略是否明确•对战略的认知•战略规划工作•人力资源管理•对人力资源关键问题的认知•人力资源关键问题分析战略组织人力资源•部门职责、沟通•组织架构、管理幅度•部门设置和协作1战略梳理23组织诊断人力资源诊断战略管理现状之一：战略制定不同意8%不确定20%部分同意48%完全同意24%问题：我可以获取公司的经营运作、公司的战略和发展目标等内部信息。问题：公司的整体发展战略是明确的部分同意41%完全同意53%不确定6%不同意0%战略制定•公司在2005年制定了《杭州传化华洋化工有限公司战略规划（2006-2010年）》，对远景、目标、使命、战略选择和战略保障等进行了规划；•在问卷调研中，90%以上的受访者认为“公司的整体发展战略是明确的”；•在问卷调研中，70%以上的受访者认为可以有效获取公司的经营运作和战略目标等信息；•在访谈中，大部分管理人员认为公司的战略已经明确，公司发展方向比较清晰•该战略制定路线为事业部进行业务规划，办公室汇总补充，较少考虑集团要求和经营团队愿景，回路不完整。战略管理现状之二：战略表现与宣贯执行•宣贯面很小•战略没有与组织架构的完善与调整进行对接•战略没有与人力资源系统进行对接•战略没有和公司的计划预算系统进行对接•战略与公司的绩效系统没有建立有效关联•……战略宣贯执行•从1999年3月份投产以来，公司在有限的物理空间上，年销售收入从最初的3000万元增长到至今已接近4亿元；•市场营销能力和客户管理能力成为公司目前市场地位的核心力量•研发和技术转化能力经受了规模提升的考验•制造能力可以有效支撑业务增长•造纸化学品APC市场占有率全球领先•塑料化学品中的主要产品荧光增白剂市场占有率全国领先•……战略表现战略管理现状之三：深入访谈发现，公司管理层对战略规划中的一些关键问题没有达成共识或认识不够深入战略定位战略实现的手段战略管理主要分歧点•关于公司战略定位的理解存在差异，有“制造商”、“行业专家”、“技术服务商”、“解决方案提供者”等不同的认知•公司目前的物理空间是否对公司的业务增长构成障碍•战略实现手段不明确：在依托自身研发和自身资源的内生型增长和依靠对外合作和扩张进行拓展摇摆不定•对于公司的架构完善和人力资源规划如何保障战略落实经验不足；•战略规划如何和公司日常管理系统如计划预算、绩效考核进行对接经验缺失清晰的发展战略战略对组织和人员的要求组织核心能力快速响应市场能力营销管理能力投资运作能力资源整合和管控能力用商业模式工具进行事业部业务战略梳理组织要求人员要求我们的战略梳理工作，是通过对照清晰发展战略的要点要求，通过和管理层讨论，融合必要的内外部调研资料展开的。商业模式工具帮助我们深入刻画两个事业部的业务逻辑，战略取向明确公司管理工作方向和重点。目的是为组织设计和人力资源规划提供支持•远景、使命、目标--为了谁--提供什么--换取什么--达成的目标•战略定位--产品和客户--运作方式--战略角色•战略取向•重点工作•产品线规划•客户开发计划竞争要素沟通内部运作客户产品服务造纸化学品塑料化学品竞争要素沟通内部运作客户产品服务通过和管理层讨论，我们明确了传化华洋的愿景、使命和目标使命目标愿景通过持续努力，成为国内行业市场占有率最高、拥有产品核心技术、保持国内强势品牌地位、并具有一定国际影响力的科技型企业--2010年销售额10亿--2010年利润0.75亿--确立造纸和塑料化学品国内市场的强势品牌地位--继续巩固公司在营销方面的核心能力--形成国内一流的专业化运作团队在造纸和塑料化学品领域，为客户提供专业解决方案，客户、股东、员工等利益相关者共享发展成果要点•传化华洋的愿景和使命从业务领域、市场、技术、品牌等方面明确了努力方向•战略目标是定量目标和定性目标的结合，思路比较清晰•关于“核心竞争力”的表述，在营销能力的基础上提出建设专业化运作团队的要求通过补充调研，梳理出传化华洋的战略定位需要明确新客户老客户细分市场华洋华洋通过产品线扩张，在老客户中拓展在老客户中进行精耕细作，保持市场占有率依托老产品拓展客户在产品线和市场占有率上完善提高分析•造纸增白剂60-70%左右的国内市场份额•塑料增白剂20%左右的国内市场份额•在造纸化学品和塑料化学品领域拥有较高品牌知名度•另外，厂区现有生产空间有限，仅通过内部资源进行产品开发周期较长传化华洋战略定位培育现有市场网络，产业运作和资本运作相结合进行本行业和行业上游延伸，提高面向市场的产品研发能力和技术服务能力，成为具有一定国际影响力的造纸化学品和塑料化学品产品和服务解决方案专家内部挖潜，外部扩张•培育现有市场网络,做强做大现有产品，并进行新业务领域拓展•从“单一产品”的专业品牌发展到能够“提供整体解决方案”的行业专家品牌•用收购、兼并、合作的方式，向本行业及行业上游扩张老产品新客户产品战略定位要点前提条件成功因素备选方案合资/合作自身发展收购•专业技术人才•长远发展的战略规划•长期资金保障•对公司现有业务有促进作用•技术领先性•被进入领域的反击小•能快速产业化•通过购买国外专利技术方式达到技术领先•能更好地运作被购企业•对公司现有业务发展有利•能够改善公司现有业务地位•大量收购资金的保障•将被购企业整合到现有企业文化群•同现有企业的整合，使其发挥综合优势•现有企业纵向/横向收购例：-上游原料商-专用化学品领域制造商•明确的目的-战略性进入-较好的投资回报•双方的优势互补•有实力的合作伙伴•良好的内部沟通•长期真诚合作•良好的品牌形象•同国外大公司合作，能保持技术/产品及服务领先性在战略定位中，内部挖潜和外部扩张分别包含不同的前提条件和成功因素，传化华洋的战略执行需要在自身发展与对外扩张之间做出平衡速度受到限制，对自身能力有较高要求，作为企业长期发展的考虑可以根据条件选择可以根据条件选择传化华洋在注重自身发展的同时，战略重点的考虑是在收购、合资/合作等方面有所突破，以寻找业务迅速拓展的增长点•产品和技术的市场分析产品开发需要寻找市场方向，对市场信息的分析和判断尤为关键，技术和市场复合型能力需要提升，如何在较短的时间内对国内外重要产品和技术信息进行反应，在组织和人员上均需要保障•投资运作通过收购、兼并、合资等对外扩展的手段可以有效实现公司产品线的迅速扩张，同时，投资运作工作需要评估公司资源和能力，确定投资的产品和业务领域，有效借助传化集团的资源、信息和网络，对风险和收益进行合理预测分析•管理流程的优化和内部运作水平的提高随着公司规模的扩大和产品线的扩展，在内部管理流程上需要进一步优化，例如采购、计划预算、新产品开发等流程，在组织运行机制上，例如沟通机制、事业部运作机制等予以明确•营销管理和技术服务产品线扩张对营销管理和技术服务提出了更为复杂的要求，面向更为复杂的细分产品领域和更为广泛的客户群体，营销管理和技术服务面向客户的能力需要提高•国际拓展国际拓展是扩大企业发展空间的重要考虑，需要明确产品拓展和国际合作的方向，明确自身的优势和劣势，在国际拓展中考虑国际市场与国内市场的差异，符合国际化要求在该战略定位下，传化华洋需要在如下五个方面做出特别努力，它们共同构成传化华洋战略取向和关键成功因素运用商业模式工具对传化华洋两个事业部的业逻辑进行了整理竞争壁垒（对手）：同一目标市场的竞争对手目标市场的选择：客户定位吸引力：独有的价值主张信息沟通与产品交付（接近力）：沟通与分销的通道产品/服务提供（行为）：企业制造（内部制造）与购买（外包与合作伙伴）选择造纸化学品商业模式可以从以下几方面进行理解大客户良好的品牌形象稳定的产品性能可靠的产品质量提供系列化产品技术服务解决方案获取稳定增长收益产品研发保持客户吸引力持续良好的客户关系管理技术服务支持收益来源向客户提供的价值产品细分荧光增白剂吸引购买良好的品牌形象性价比高增加收益来源扩大市场占有率培育成长客户中小客户其它造纸化学品拓展吸引购买造纸化学品吸引购买持续市场开发利润可能转化造纸化学品商业模式的一些关键经营因素客户产品服务沟通内部流程竞争要素商业模式按照客户对销售的贡献及客户规模大小等因素进行ABC分类，进一步明确大客户和中小客户的策略通过品牌、产品性能、技术服务和系列化产品提供能力等构筑竞争壁垒以荧光增白剂为市场和渠道基础，走系列化经营模式以专业展会、大客户会议、定期拜访等多种方式传播企业品牌，实现与客户良好沟通强调以技术和市场营销为中心，注重内部管理能力的提升，能够面向市场做出适应性调整，要求反应速度和效率塑料化学品商业模式梳理可以从以下几方面进行理解大客户合理的价格稳定的性能良好的品牌形象提供系列化产品技术服务解决方案获取稳定增长收益产品研发保持客户吸引力控制成本技术服务支持收益来源向客户提供的价值产品细分增白剂稳定剂吸引购买高性价比经销经销商管理扩大市场占有率中小客户其他塑料化学品拓展吸引购买塑料化学品吸引购买持续市场开发利润可能转化塑料化学品商业模式的一些关键经营要素客户产品服务沟通内部流程竞争要素商业模式塑料化学品面临的客户来源较为复杂，五大通用塑料行业按照应用领域划分很细，客户行业集中度还较低，客户策略需要考虑经销商的管理以市场先发优势、高性价比和产品研发构筑竞争壁垒稳固增白剂基础上，积极发展稳定剂等新领域业务以专业展会、经销商年度会议、经销商培训等形式强调面向市场的产品开发，在技术、市场及其他支持环节进行全方位配合