战略物流管理与供应链

战略物流管理与供应链1战略物流管理与供应链StrategicLogisticsManagement&SupplyChain战略物流管理与供应链2物流与供应链问题需求预测难库存周转慢缺货现象严重客户投诉不断运营部门与销售部门之间矛盾多……41.70%30.50%21.80%6.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%提高竞争力改善效率降低成本增加收入SCMWorld2012供应链预测战略物流管理与供应链2020/2/283凯玛特与沃尔玛1979年凯玛特是零售业的巨头之一，具有1,891家商店，平均每家商店的收入为725万美元2002年破产保护1979年沃尔玛（Wal-Mart）南方的一个小零售商，229家商店，每家商店的收入是凯玛特的一半2006年销售收入达3156亿美元，500强之首战略物流管理与供应链4供应商A门店配送中心BCBAEDCED战略物流管理与供应链5物流与供应链管理的核心作用提高企业利润的关键因素联系生产与市场、协调供需的纽带赢得竞争优势的重要途径战略物流管理与供应链6物流与供应链管理的利润杠杆效应如果销售净利润为2.0%，那么…节约额等于销售额增长$0.022.00200.002,000.0020,000.00200,000.00$2,000,000.00$1.00100.0010,000.00100,000.001,000,000.0010,000,000.00$100,000,000.00战略物流管理与供应链7资产负债表（千）资产负债和股东权益流动资产：负债：现金$1,000应付帐款$8,000应收帐款8,000应付票据2,000库存15,000总流通负债$10,000其它流动资产1,000长期票据15,000总流动资产$25,000总负债$25,000固定资产：土地$4,000工厂与设备25,000减去：股东权益：累计折旧10,00015,000股本$5,000其它固定资产6,000留存收益20,00025,000总资产$50,000负债与股东权益之和$50,000_______________________________________________收益表（千）销售收入$100,000销售成本55,000销售毛利润45,000运营费用：变动费用$15,000固定费用20,00035,000税前净利润10,000所得税5,000净利润$5,000案例：L&S公司战略物流管理与供应链88L&S公司的利润模型2$5220510010100551515810055035452525资产收益率净利润总资产净销售额总资产净利润净销售额销售利润率净利润销售毛利销售收入销售额销售成本变动费用固定费用应收帐款其他流动资产库存销售额总资产资产周转率流动资产固定资产所得税总费用x+÷+÷++---%%$$$$$$$$$$$$$$$单位：百万战略物流管理与供应链9方案1：销售额增加7%2$5.652.14206.051071210758.8516.051581076.055036.0548.152525资产收益率净利润总资产净销售额总资产净利润净销售额销售利润率净利润销售毛利销售收入销售额销售成本变动费用固定费用应收帐款其他流动资产库存销售额总资产资产周转率流动资产固定资产所得税总费用x+÷+÷++---%%$$$$$$$$$$$$$$$单位：百万战略物流管理与供应链10方案2：降低600万流动资产（利率12%）2$5.362.2719.285.3610012.1710055151161005.364434.28451925资产收益率净利润总资产净销售额总资产净利润净销售额销售利润率净利润销售毛利销售收入销售额销售成本变动费用固定费用应收帐款其他流动资产库存销售额总资产资产周转率流动资产固定资产所得税总费用x+÷+÷++---%%$$$$$$$$$$$$$$$战略物流管理与供应链11物流与供应链管理对资产收益率的影响$净销售总资产X$$$$$$%净收益率净利润净销售额净利润销售额_毛利润总费用销售额_销售成本变动成本-更好的客户服务导致的销售增长-更少的零担运输-更少的运输索赔-更低的运费-资金成本-库存风险成本$$$$$$销售额总资产+固定资产流动资产库存+应收帐款+其他流动资产%净利润总资产资产收益率-更少的员工-存储费用监督成本下降库存投资减少更快的客户支付导致应收帐款的下降一般费用和管理费用仓储成本库存持有成本运输成本影响资产周转率-物料采购成本下降-更有效率的运营管理降低成本战略物流管理与供应链12物流与供应链管理的核心作用提高企业利润的关键因素联系生产和市场、协调供需的纽带赢得竞争优势的重要途径战略物流管理与供应链13•地平线食品公司（HorizonFoodsCorporation）–规模相对较小的精制食品加工公司–通过食品中间商网络来销售–罗杰，新任命的品牌经理–销售系统有问题–需要提高交货的准时性–生产部门不能给营销部门提供足够的支持•陈莉，生产计划经理•特殊生产的订单多，使生产部门不能制定一个象样的正常生产计划；•营销部门处于失控状态，销售人员不能明确地告诉生产部门，客户到底想要买什么，以及计划何时取货•张梅，财务总监–租赁仓库的费用很高，库存占用的流动资金增加，缺货现象也很严重地平线食品公司(HorizonFoodsCorporation)战略物流管理与供应链14零售商大多喜爱地平线食品公司的产品，因为它们的产品质量很好地平线公司的竞争对手越来越多，争夺商店货架之战愈演愈烈对零售商的物流配送服务变得压力重重零售商开始对频频出现的缺货问题不满，有转向其它的品牌的倾向。市场物流与供应链环节两家工厂负责产品的生产,工厂大批量进货,大批量生产。产品由承运商配送至二十几个租赁仓库,租赁仓库归销售管。在收到销售订单后，租赁仓库安排货物的配送送。各租赁仓库自己选择当地承运商,运费由公司统一结算。战略物流管理与供应链15组织结构总经理销售部门生产部门采购部门财务部门人事部门生产计划出厂物流产品促销产品销售安排配送库货盘点战略物流管理与供应链16物流与供应链管理的核心作用提高企业利润的关键因素联系生产与市场、协调供需的纽带赢得竞争优势的重要途径战略物流管理与供应链17客户服务是供应链系统的一个输出产品订单处理与信息成本库存持有成本地点/客户服务水平促销价格批量成本仓储成本运输成本营销一项管理活动或职能，如订货处理、顾客投诉处理等；一项绩效衡量指标，如缺货率、对客户需求的反应时间、交货的准确性等；战略物流管理与供应链18口碑需求经历期望感知的绩效实际的绩效绩效标准感知的期望外部沟通客户供应商差异6差异1差异5差异3差异2差异4客户满意度模型战略物流管理与供应链1931%12%44%6%7%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%产品或质量问题货物破损送货延误经常性缺货其他美国Shycon协会调查结果导致客户不满意的多数原因来自供应链的客户服务因素•销售额差额的约5%到6%是由客户服务差异造成的；•服务水平下降5%将导致现有客户的购买量下降24%；•开发新客户的平均成本要比留住现有客户的成本高约6倍。从财务角度来考虑，投资于客户服务活动比投资于促销和其他发展客户的活动的回报率要高。战略物流管理与供应链•李小姐反映称：“3月1日，我在聚美优品付款购买一系列护肤品，共计257元，并付款成功。然而至今本人所购货品仍没有发货，拨打聚美客服根本接不通，想退款退不了，本人认为与聚美承诺的闪电发货承诺不符。”•方先生反映称：“2013年3月10日在当当网购买总价88元的图书。图书分3批运送，第一批和第二批都在3天之内送到，但第三批的图书11天没到货。网站查询的物流一直在配送当中，网站预计3月13日即可送达，而事实却是一直拖延，已经多次拨打客服热线，都没有肯定的到货时间答复，只让我等待。要求退款也一直拖延。”•王小姐反映称：“2013年4月12日在1号店购买商品，当天完成网上支付，订单号为130412GCEUVE。下单时显示2-3天到货，现在已经19日了，但还没有出库。已经连续4天通过多途径（网站投诉、电子邮件、电话）联系客服，但始终不见有出库迹象，非常无奈。”•……中国电子商务投诉与维权公共服务平台问题发货不准时库存缺货发货与订单不符退换货流程繁琐战略物流管理与供应链21八大策略站在整体角度，系统审视物流与供应链决策问题制定有效的客户服务策略针对产品需求性质，采取不同的供应链管理模式从设计源头优化物流与供应链问题深挖共赢的合作机会促进信息在供应链之间的共享优化供应链管理的业务流程加强供应链绩效管理，持续改进如何全面提升供应链竞争力？战略物流管理与供应链22策略一站在整体角度，系统审视物流与供应链决策问题战略物流管理与供应链四家工厂,主要生产25类产品,产品通过零售网点销售4个工厂仓库、租用4个集团公司仓库和33个公共仓库高层要求减少仓库数，面临决策：杭州库合同即将到期,是否取消？杭州库为杭州及周边地区提供配送服务，存储费用约为25元/每箱；1/3货来自常州，2/3来自苏州；货物量预测约25000箱。梦得利服装有限公司杭州零售店常州苏州零售店常州苏州战略物流管理与供应链运输费用当前方案苏州工厂到杭州仓库：60元/箱常州工厂到杭州仓库：70元/箱杭州库到零售：5-10箱为40元/箱(35%)，10箱以上为30元/箱(65%)运输费用新方案常州工厂到苏州工厂：50元/箱苏州直接向杭州地区的零售门店配送:配送比例每箱运费40%70元35%90元25%100元战略物流管理与供应链25方案比较保留杭州库取消杭州库运输成本常州—杭州(25000箱*(1/3)*70元/箱)583333苏州—杭州(25000箱*(2/3)*60元/箱)1000000杭州—零售店(25000*(0.35*40+0.65*30))837500常州—苏州(25000箱*(1/3)*50元/箱)416667苏州—杭州地区零售店(25000箱*(0.4*70+0.35*90+0.25*100))211250024208332529167仓储成本杭州库(12*15000*0.25)625000625000总成本30458332529167两方案比较-516667要不要取消杭州库？战略物流管理与供应链设计集中型还是分散型物流网络？战略物流管理与供应链安全库存风险分担效应固定费用集中型网络待摊成本低运营费用集中型可获得规模经济效应提前期分散型网络接近市场，可以缩短市场提前期服务集中型网络可以用更低的总库存水平满足更多的定单从物流中心到客户的运输时间将更长运输成本分散型网络，制造工厂与物流中心的运输成本高从物流中心到客户的运输成本低。决策因素战略物流管理与供应链28策略二制定有效的客户服务策略战略物流管理与供应链29生产工业继电器产品的韩国制造企业，在远东地区的五个国家拥有五家制造工厂，总部在首尔。美国詹姆公司是一子公司，为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商(OEM)。生产2500种不同的产品，产成品从韩国中心仓库运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥的仓库的。韩国JAM配送中心芝加哥配送中心工厂3工厂1工厂4工厂5工厂2远东分销商••••OEM••••全美詹姆（JAM）电子：服务水平危机战略物流管理与供应链3030面临问题竞争加剧，顾客要求提高服务水平，同时面临降低成本的巨大压力。库存经理艾尔指出现状：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的定单能够准时交货。”服务水平下的原因预测顾客需求存在着很大的困难。供应链存在着很长的提前期，提前期约6到7个星期后，原因。第一，韩国的配送中心需一周时间来处理定单；第二，海上运输时间很长。美国詹姆处理大量的库存，2500种产品。战略物流管理与供应链31客户服务水平销售收入收入0100200300