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信息技术管理部中心（组）及员工绩效管理实施方案（2007年修订）第一章总则第一条为有效调动中心（组）和员工的积极性和创造潜力，通过提高员工个人绩效从而提高部门的整体绩效，实现信息技术管理部打造绩效一流的学习型团队，培养绩效不断进步的学习型员工的整体目标，根据《中国建设银行河南省分行本部绩效管理实施细则》，特制定本方案。第二条绩效是指一定时间内组织或员工以某种方式实现某种结果的过程，包括五个要素：绩效实施者（组织或员工）、时间、方式、过程和结果。第三条绩效管理是指通过组织和各级员工之间达成工作计划、标准的协议，在双方沟通理解的基础上，使组织和个人取得较好工作成果的一种管理过程。第四条信息技术管理部绩效管理原则（一）公平、公正、准确（二）个人绩效与组织绩效共同提高（三）关注过程，持续改进第五条信息技术管理部成立部门绩效管理工作小组，由部门主要负责人、部门其他负责人和中心组负责人及员工代表组成（员工代表由工会小组每个考核期推荐1—2名）。绩效管理小组下设办公室，办公室设在综合组。第六条信息技术管理部绩效管理工作小组的主要职责：（一）负责推进编制部门、中心组与各岗位的绩效计划。（二）负责对员工进行有关绩效管理的培训。（三）负责组织本部门员工的绩效考评。（四）负责整理、汇总本部门员工的绩效考评结果。（五）负责处理关于绩效管理的相关事宜。第七条绩效管理主要程序包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评价、反馈面谈和绩效结果的运用第八条绩效周期，原则上对各中心组和员工的绩效考评为按季考评，按年总评。第二章绩效计划第九条绩效计划是由直接主管与员工根据既定的绩效标准共同参与制订并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。第十条信息技术管理部绩效计划是根据我行总体战略目标确定年度工作目标及计划，再将计划分解到各部门、岗位的过程，是上下级达成一致的书面协议。第十一条信息技术管理部绩效计划体系由部门绩效计划、中心组绩效计划和员工绩效计划三部分构成。第十二条信息技术管理部部门绩效计划，是在省分行战略目标分解的前提下，根据部门的中长期发展目标逐年度的具体分解，每一年（季）度都将根据年（季）度工作重点设置年（季）度绩效计划。第十三条信息技术管理部部门绩效计划主要从业绩、客户满意、内部管理和学习成长四个纬度来揭示部门绩效形成的过程及关系。部门应在每年度考核周期开始前20个工作日内，确定下年度的部门目标体系（07年度信息技术管理部部门目标见附表一）。第十四条中心组的绩效计划是根据适时岗位体系和职责，对部门年度工作目标及计划进行的分解和确认，并通过绩效管理平台在与分管部领导沟通一致的基础上固定下来。中心组的绩效计划即为中心组负责人的绩效计划，中心组应在每个考核周期前10个工作日确定考核期绩效计划。第十五条员工岗位绩效计划是根据适时岗位体系和岗位职责，对中心组考核期内的工作目标进行分解和确认，并通过绩效管理平台在与中心组负责人沟通一致的基础上确定下来。员工应在每个考核周期前5个工作日确定考核期绩效计划。第十六条绩效计划和指标体系的设定应符合SMART原则，即具体明确的、可衡量的、可实现的、切实可行的和基于时间的。第十七条绩效计划的制定（一）绩效计划的制定1、各中心组绩效计划的制定，由中心组内部沟通一致后，在绩效管理平台上与分管部领导进行沟通后确定。2、中心组内各岗位员工绩效计划的制定，通过绩效管理平台在员工草拟的基础上，中心组负责人与不同岗位进行逐一沟通确认一致。（二）中心组能力与行为表现评价表（附表二）的制定由绩效管理小组确定。包括满意度指标、安全运行指标、执行能力指标、沟通能力指标（该指标评价标准见附表二-1）、培训组织与成长指标（该指标评价标准见附表二-2）等。（三）员工能力与行为表现评价表（附件三）的制定由绩效管理小组确定。包括沟通及合作能力指标、执行能力指标、规范落实指标、学习成长指标、知识分享能力指标等。（四）奖惩事项由绩效管理小组确定（附件四）。第十八条在考核期内，如发生绩效计划的变更可通过绩效管理平台在与直接上级沟通一致的情况下确定。第三章辅导与沟通第十九条绩效管理循环是从绩效计划开始，以绩效评价和反馈及结果运用结束。在整个绩效期间内，直接主管与员工之间进行持续的绩效沟通是绩效管理最直接发挥作用的环节。第二十条绩效辅导与沟通贯穿于绩效管理循环的各个环节。第二十一条绩效辅导与沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致，并在绩效达成的过程中对员工进行指导和纠偏。第二十二条绩效辅导与沟通的内容：（一）各级直接主管（分管部领导、中心组负责人）1、了解有关下属员工工作情况的各种信息，对下属的工作进展进行掌控；2、对下属在工作中遇到的问题进行协调和解决3、在下属工作出现偏差时及时进行修改和纠正4、对下属的工作绩效进行评价和反馈5、帮助下属制定绩效改进计划以利于绩效提升（二）员工1、了解自己的表现获得的评价，2、改进绩效行为以获得更多的绩效成果3、与上级就绩效计划不一致的地方达成一致。第二十三条绩效沟通的方式：可采取正式沟通或非正式沟通的方式正式沟通：正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面非正式沟通：绩效管理平台、非正式的会面、座谈等。在现有条件下，信息技术管理部的非正式绩效沟通方式原则上通过绩效管理平台，考核期内直接上级对直接下级的沟通情况进行统计作为中心组能力和行为的一项考核指标。第二十四条沟通的原则1、对目标认同一致的原则。2、解决问题、持续改进的原则。3、相互尊重、坦诚相见的原则。第二十五条在每一个绩效考评周期内，直接上级对下级的沟通不得少于3次。第四章绩效考评第二十六条绩效考评严格按照各中心组及各岗位的绩效计划（如有计划变更，以变更后的绩效计划为准）进行。第二十七条实行逐级考评制，主管和员工共同承担考评责任。直接上级对下属的考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级对考评结果负有监督指导的责任。第二十八条绩效考评实行千分制。中心组负责人考评得分=（绩效计划评价得分*70%+能力与行为评价得分*30%）*岗位系数＋奖惩得分，其中20人以上的中心组负责人的岗位系数为1.05，其他中心组负责人的岗位系数为1。员工绩效考评得分=绩效计划评价得分*70%+能力与行为评价得分*30%+奖惩得分第二十九条中心组（员工）绩效计划总分1000分，针对各中心组（员工）对部门（中心组）绩效计划分解承担的侧重，其绩效计划书中基于岗位职责等的分解到具体工作事项的得分，占整个业绩绩效计划书总分的比重不同。中心组各纬度权重由绩效管理小组确定（详见附件五），各工作事项子权重由中心组负责人在与分管部领导充分沟通的基础上自行确定，员工工作事项权重在与中心组负责人沟通的基础上自行确定。第三十条考评程序1、自我评价：首先由员工根据个人季度工作情况对照《绩效计划书》在绩效管理平台上进行自我评价。2、中心组负责人对员工进行再评价：中心组负责人通过绩效管理平台对照员工绩效计划书进行点评和再次评价，和中心组绩效计划自我评价结果同时上报分管部领导；3、分管部领导确认：分管部领导通过绩效管理平台对分管中心组及员工绩效实现情况进行点评和再次评价。4、部门总经理最终确认：部门总经理对各中心（组）负责人的绩效考评结果进行点评和再评价，最终确定本季度的绩效考评结果。5、需进行问卷调查的指标，涉及各个中心组及外部门的由综合组牵头组织，涉及中心组内部的由中心组负责人牵头组织；需进行个别抽查的由直接考评人负责。第三十一条具体考评时间安排以每季度绩效管理小组办公室下发的推进计划为准。第五章反馈面谈第三十二条绩效反馈是使员工了解和提升自身绩效水平的有效手段之一。第三十三条绩效反馈通过绩效管理平台采取层层反馈的方式进行，由部门总经理对分管部领导反馈分管中心组和员工的绩效考评结果，分管部领导对分管的中心组负责人反馈本中心组绩效考评结果和中心组内员工绩效考评结果；中心组负责人对中心组员工反馈绩效考评结果。第三十四条申诉，员工对绩效结果有异议可采取层层申诉，也可越级申诉，最高可申诉至部门总经理。在申诉期内执行原绩效评价结果，员工对绩效考评结果进行申诉应填写《绩效考评结果申诉表》（附表六），并通过绩效管理平台上传至申诉审核人（中心组负责人、分管部领导、总经理），可同时或单独提交。第三十五条由于申诉对原绩效考评结果进行改动的，执行最新结果。第六章结果运用第三十六条由我部组织的中心组和员工绩效考评结果主要作为省分行绩效管理办法的对接依据、部内柔性激励、年度总评和备案备查。第七章附则第三十七条本办法适用于信息技术管理部所有在岗员工，凡在考评期内由于各种原因离岗一半以上工作日的员工不参与本绩效管理实施方案。第三十八条本办法由信息技术管理部绩效管理领导小组负责修订与解释。第三十九条本办法自发布之日起施行。信息技术管理部2007年元月6日