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performancemanagement第八章公共部门员工绩效管理performancemanagement第一节公共部门员工绩效管理概述第二节公共部门人力资源管理体系第三节公共部门人员绩效考评方法体系第四节绩效管理的新发展平衡计分卡案例讨论：该不该评烈士？讨论：政府绩效评估的难题performancemanagement第一节公共部门员工绩效管理概述一、公共部门绩效管理的相关范畴二、公共部门绩效管理与私营部门绩效管理的比较performancemanagement一、公共部门绩效管理的相关范畴绩效，反映的是人们进行某一种活动所产生的成绩和后果。包括：组织绩效（组织运营管理取得的最终成果）个人绩效（个人能否按照规则做事并取得一定的业绩）绩效的特点：多因性、多维性、多层次性P＝（S,M,E,O）P为绩效，S为技能，M为激励，E为环境，O为机会。绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。图8－1工作绩效模型环境机会绩效技能激励内因外因performancemanagement员工绩效管理与绩效管理系统（performancemanagement)绩效考核：借助一套正式的结构化的制度，系统地评定和衡量员工的工作行为和工作效果的管理活动。绩效管理：以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，表现为一个有序、复杂的管理活动过程。绩效管理绩效考核管理程序人力资源管理程序一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段解决问题事后算帐注重结果和过程注重结果侧重于信息沟通与绩效的提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程事后的评估关注长期的、未来的绩效关注短期的、过去的绩效performancemanagement绩效管理系统流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始关于承诺绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议（你OK我OK）时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动performancemanagement员工绩效管理与传统人事考评的区别现代公共部门绩效考核的特点：量化考核、发展式考核判断式绩效考核与发展式绩效考核模式比较P237表格performancemanagement二、公共部门绩效管理与私营部门绩效管理的比较P238-240影响因素差异受外部环境市场竞争的影响，提高公众满意度VS满足市场需求绩效管理目的差异有效节省提供公共产品，提高公共部门合法性VS营利，激励个人绩效管理理念差异官僚制等级思想，无积极性VS以人为本，注重个人潜能发挥功能定位差异提高公共部门管理服务水平和社会认同VS提高私人部门和员工个人的绩效意识，提升服务质量，增加企业社会认同感performancemanagement第二节公共部门人力资源管理体系绩效管理体系设计考核主体设计绩效考核指标设计、考核权重设计、考核标准设计考核权责体系设计考核周期设计考核流程设计考核结果应用考核申诉处理设计performancemanagement一、公共部门绩效管理主体二、公共部门绩效管理流程三、公共部门绩效考核指标体系四、公共部门绩效考核权重performancemanagement一、公共部门绩效管理主体影响考核准确性的因素：绩效考核主体与考核内容的适应考核主体对绩效考核方法和要求的掌握考核主体的选择应有利于实现管理的目的参与绩效评估的人可能有上级、同事、员工自己、下属和客户或者这几种人群的结合。performancemanagement客户评估直接上级评估同事评估外界考评专家或顾问评估自我评估下属评估360○360度考评performancemanagement培训评估者培训内容（使评估者避免以下问题）：晕轮效应群体偏见首因效应近因效应类己效应对比效应过宽或过严倾向趋中倾向培训的必要性很多绩效评价失败的原因在于评价者本身的主观性和片面性，这影响了考核的信度与效度。事先的了解和培训，可最大限度地减少其消极影响。performancemanagement二、公共部门绩效管理流程（一）绩效计划（二）绩效沟通（三）绩效评估（四）绩效诊断与分析（五）绩效再计划performancemanagement（一）绩效计划绩效计划的来源：组织战略或部门战略、员工所在岗位的岗位职责、上一期工作改善和绩效改进的要求、内外部客户要求绩效计划目标确定的FEW原则：focusonmainarea;employeejoinin;weighttradeP242绩效指标的“张力”效应绩效计划沟通内容P242表格performancemanagement沟通方式书面报告会议沟通面谈沟通……走动式沟通开放式沟通工作间歇沟通非正式会议沟通……正式沟通非正式沟通正式的、非正式的沟通都可以采用，但是需要牢记在心的是：最有效的绩效沟通必须经过认真计划，目的明确。（二）绩效沟通performancemanagement持续的绩效沟通持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到成功所需信息的过程。持续的绩效沟通的最主要目的是适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。performancemanagement绩效沟通的主要内容下属的工作进展情况如何？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？主管可以采取哪些行动来支持员工？performancemanagement考绩面谈注意的问题：诚恳相待，以理服人；对事不对人；谈具体，避一般；不仅找出缺陷，更要诊断出原因；要保持双向沟通；落实行动计划。华为的“四讲四不讲”performancemanagement华为的“四讲四不讲”（批评与自我批评）只讲主观，不讲客观；只讲自己，不讲别人；只讲内部，不讲外部；只讲内因，不讲外因；对照：“三讲”：“你不讲我也不讲，你讲我也讲，你讲我我也讲你”performancemanagement（三）绩效评估阐明目标要求和任务确定评估的目的和可量化的标准建立各种测量指标分析报告和绩效结果比较绩效结果与目标运用绩效评估结果来改善根据测量标准跟踪与评估绩效预算部门之间合作公共政策公共服务公共责任performancemanagement（四）绩效诊断与分析实施者：外部人力资源管理专家参与者：组织中的管理者、员工诊断结果：组织绩效诊断报告、绩效改进方案performancemanagement绩效诊断的结果组织绩效诊断报告绩效改进方案performancemanagement（五）绩效再计划任务：解决原计划中所发现的问题；增加员工绩效重点：对员工进行个性化的工作绩效计划设计，改善个人绩效和团队绩效。方法：“标杆超越”benchmarkingperformancemanagement三、公共部门绩效考核指标体系[案例]这位秘书的绩效到底如何？（一）指标分类和设计原则（二）绩效考核指标体系模式performancemanagement[案例]这位秘书的绩效到底如何？小周是佳成公司总经理的秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在年终评估时，总经理对小周的工作绩效打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果不公平。于是她对这个评估结果提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？没有人告诉我工作的标准。”关键词绩效评分不公标准performancemanagement（一）指标分类和设计原则分类：硬性指标、软性指标原则：和谐合理；可测性；可比性和可持续性performancemanagement（二）绩效考核指标体系模式“5+N”模式“任务+职责+能力”模式“任务绩效+周边绩效”模式“目标+顾客+过程+组织与员工”模式关键岗位业绩指标（KPI）模式performancemanagement关键绩效指标（KPI）KPI（KeyPerformanceIndicators），中文含义为关键绩效指标，是指组织战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI有组织层面KPI、部门层面KPI和个人层面KPI之分，对于个人层面则是要建立岗位KPI。企业总目标部门关键绩效指标员工的KPIKPI分解图performancemanagement建立岗位KPI的程序全面出击1确定各岗位工作产出3设定评估标准2建立评估指标4审核评估指标公共部门绩效考评KPI分解表P249表格performancemanagement1.确定各岗位工作产出：将组织目标从组织到各部门及个人层层分解，进而自上而下逐级确认各个岗位增值产出的过程。要坚持顾客导向的原则并且绘制该岗位的客户关系图。广义：内部客户（本项工作完成之后，下一项工作的执行者）；外部客户（企业服务的对象，如消费者、经销商等。经销商人力资源部消费者销售代表销售部经理图8－6某公司销售代表的客户关系图内部客户外部客户日常工作汇报；提出销售建议；递交销售报告。拨打销售电话；拜访新客户；销售A产品；处理客户投诉或服务电话。批发B产品；定期拜访经销商；沟通与协助；拨打服务电话。完成销售培训课程。performancemanagement2.建立评估指标确定分别从哪些方面评估各项工作产出，即建立关键绩效指标。关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。指标类型具体指标举例评估信息来源数量库存水平；产量；销量；利润增长率业绩记录；财务数据；会计报表质量合格率；独特性；新颖性；返修率生产及营业记录；上级评估；客户评估成本总成本；某产品的单位成本；费用降低率（营业费用、管理费用等）财务数据；相关纪录时限及时性；上市速度上级评估；客户评估；performancemanagement3.设定评估标准用以解决被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。基本标准：判断被考核者的绩效能否满足基本要求，保证工作的正常进行以及组织基本目标的实现，即考察其是否“合格”；卓越标准：非硬性要求，被考核者通过努力可以达到的绩效水平，即衡量被考核者是否“优秀”。设定：从客户关系图出发，以“客户期望被评估者做到什么程度”为参考标准，设立相应的基本标准和卓越标准。示例performancemanagement工作产出指标类型具体指标绩效标准销售额数量•销售额比去年同期的增长率•销售额比去年同期增长8%～10%销售费用成本•费用降低率•在保证销售成果的前提下，控制销售费用，较去年同期降低5%～8%销售利润数量•年销售额•税前利润百分比•年销售额在20万～25万元•税前利润率15%～20%业务促进数量•新的订单数•新进入领域的数量•每季度至少有3—5份新订单•每年开拓一项新的业务领域或细分市场质量•订单的规模•新进领域的利润率•每份订单应在2万元以上•新进领域在一年内利润率5%～10%时间•预定的时间表•在规定时限内完成常规及开拓业务新产品创意质量上级评估：•创新性•体现公司形象客户评估：•性价比•独特性•耐用性上级评估：•与本公司及竞争对手现有产品的差异性•使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户评估：•价值超过价格•客户在不被告知产品品牌的情况下，可以识别并选择本产品•产品的使用时间长performancemanagement4.审核评估指标是指在建立评估指标、确定评估标准之后，再次确认所设计的关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核者的工作绩效，以及关键绩效指标体系是否具备较强的可操作性。