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全面预算管理与业绩考核财务部2020年2月引言全面预算管理是在公司战略目标指引下,通过预算编制﹑执行﹑控制﹑考评﹑激励等一系列活动,全面提高公司管理水平和经营效率,实现公司价值最大化的一种管理方法:是“全面预算+全面管理”,全面即全员参与、全过程实施预算管理。全面预算管理是公司实现标准化、精细化管理控制的一种有效手段。其核心理念是:整合“四流”,创造“一流”,即实现业务流、资金流、信息流、人力资源流的高效合一,打造一流的公司管理。预算管理是一种数字控制技术。2020年2月目录第一部分全面预算的制度性需求第二部分全面预算管理的几个层次第三部分全面预算管理的本质、作用及特点第四部分全面预算管理的基本原则第五部分平衡计分卡在基于EVA全面预算管理中的应用第六部分全面预算管理制度预算编制主要安排2020年2月第一部分全面预算管理的制度性要求2020年2月1.1企业内部控制应用指引第2号--发展战略为了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力,根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》,制定本指引。第三条企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险:①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。②发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。③发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及企业的生存和持续发展。2020年2月1.1企业内部控制应用指引第2号--发展战略第八条企业应当根据发展战略,制定年度工作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度,确保发展战略有效实施。第九条企业应当重视发展战略的宣传工作,通过内部各层级会议和教育培训等有效方式,将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。第十条战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控,定期收集和分析相关信息,对于明显偏离发展战略的情况,应当及时报告。第十一条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化,确需对发展战略作出调整的,应当按照规定权限和程序调整发展战略。2020年2月1.2企业内部控制应用指引第15号--全面预算为了促进企业实现发展战略,发挥全面预算管理作用,根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》,制定本指引。第二条本指引所称全面预算,是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。第三条企业实行全面预算管理,至少应当关注下列风险:①不编制预算或预算不健全,可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。②预算目标不合理、编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。③预算缺乏刚性、执行不力、考核不严,可能导致预算管理流于形式。2020年2月1.2企业内部控制应用指引第15号--全面预算第四条企业应当加强全面预算工作的组织领导,明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责,其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策,制定预算管理的具体措施和办法,组织编制、平衡预算草案,下达经批准的预算,协调解决预算编制和执行中的问题,考核预算执行情况,督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构,由其履行日常管理职责。2020年2月1.3庆达公司全面预算组织保障与主要职责股东会依法行使其对全面预算的表决权。董事会对预算具有决策权。监事会对预算具有监督权。经营层对董事会负责,负责组织全面预算的编制,对预算具有组织实施权(执行权)。各专业部门对经营层负责,负责分项预算的编制、组织实施权(执行权)。2020年2月1.3庆达公司全面预算组织保障与主要职责公司预算管理由总经理直接领导,财务部、行政部负责人协助总经理负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体实施中,公司所有职能部门(财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等)分别负责与职能对应分项预算的协调管理。2020年2月1.3庆达公司全面预算组织保障与主要职责财务部、行政部具体负责公司全面预算的协调管理,主要职责:①拟订企业各项全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行;②根据企业战略规划和年度经营目标,拟定预算目标,并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序;③组织和指导各级预算单位开展预算编制工作,预审各预算单位的预算初稿,进行综合平衡,并提出修改意见和建议,编制、综合平衡预算草案;④下达经批准的正式年度预算;⑤跟踪、监控预算执行情况,协调解决预算编制和执行中的问题;⑥定期汇总、分析各预算单位预算执行情况,并向总经理提交预算执行分析报告,拟定进一步采取行动建议方案;⑦接受各预算单位的预算调整申请,根据预算管理制度进行审查,集中制定年度预算调整方案,并依据授权进行审批;⑧组织开展对企业各职能部门预算执行情况的考核,根据考核结果,提出预算考核和奖惩方案方案;⑨预算管理委员会授权的其他工作。2020年2月1.3庆达公司全面预算组织保障与主要职责全面预算执行单位的主要职责是:①提供编制预算的各项基础资料;②负责本单位全面预算的编制和上报工作;③将本单位预算指标层层分解,落实到各部门、各环节和各岗位;④严格执行经批准的预算,监督检查本单位预算执行情况;⑤及时分析、报告本单位的预算执行情况,解决预算执行中的问题;⑥根据内外部环境变化及企业预算管理制度,提出预算调整申请;⑦组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作;⑧配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作;⑨执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。⑩各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。2020年2月1.4全面预算对组织结构优化的需求全面预算责任中心的结构是与企业组织结构相对应的,组织结构的类型决定了预算责任网络的布局。经过战略整合之后的公司组织大多分为战略层、经营层和作业层三级,根据各层级的权责,可以将战略层界定为一个投资中心,由流程小组组成的经营层为各个利润中心,流程中的作业中心为成本(费用)中心。2020年2月第二部分全面预算的三个层次2020年2月2.1预算控制目标的三个层次预算控制目标通常分为三个层次:2020年2月2.2战略控制目标2.2.1战略层投资中心的预算管理内容战略层的预算工作核心任务就是提出公司的预算总目标;然后将明确了的战略意图量化为几个可分解、可操作、可衡量的关键绩效指标,如市场占有率、投资报酬率、利润总额、风险控制水平等。战略层预算应体现股东和董事会的意图!2020年2月2.2战略控制目标2.2.2明确的战略目标导向,是控制公司经营风险的最重要措施之一《企业内部控制应用指引第15号:全面预算》第三条指出:“企业实行全面预算管理,至少应当关注下列风险:①不编制预算或预算不健全,可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。②预算目标不合理、编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。③预算缺乏刚性、执行不力、考核不严,可能导致预算管理流于形式。”2020年2月2.2战略控制目标企业战略的选择(BCG矩阵)产业销售增长率0-20%120%00.5在产业中相对市场份额瘦狗产品(导入或衰退期)问题产品(导入期)金牛产品(成熟期)明星产品(成长期)2020年2月2.2战略控制目标企业战略的选择宝马并购克莱思勒失败的案例西门子跟随通用电气的案例长安汽车信息化管理方案发布对股市的影响“文化产业”十二五的重要发展方向2020年2月2.2战略控制目标2.2.3目前的预算控制目标导向有三种主要模式:规模最大化导向及缺陷:(1)没有考虑规模成长的成本(包括机会成本);(2)没有考虑规模成长承担的风险因素;(3)短期行为普遍存在。利润最大化导向及缺陷:(1)没有考虑资本金的时间价值(没有体现股东要求的资本回报);(2)没有考虑风险因素;(3)容易造成经营上的短期行为。价值最大化导向:即在风险可承受范围内实现风险、收益与发展的合理匹配。公司整体价值主要由以下四个价值维度构成:公司整体价值=财务资本价值+人力资本价值+内部流程与制度资本价值(业务流程内控制度、治理结构等)+客户资本价值±σ(误差)。2020年2月2.2战略控制目标2.2.4价值最大化预算控制导向的优势①注重资金的时间价值和投资的风险价值,有利于统筹安排企业长短期规划,合理制定股利政策,兼顾企业所有者近期利益和远期利益等;②反映了企业资产保值增值的要求,企业价值不是账面资产的总价值,而是企业整体的市场价值,包括当期营运价值和未来成长价值之和,追求企业价值最大化的结果可促使企业合理配置资源,确保资产保值增值;③有利于克服管理上的片面性和短期行为。2020年2月2.2战略控制目标2.2.5价值最大化预算控制导向的本质公司经济价值计价标准的选择:在众多的企业经济价值计量方法中,选择公认的内在价值法是合理的。所谓内在价值,是指企业未来现金流量净额在一定的风险贴现率下的现值,它反映的是企业未来的获利能力和抵御风险的能力。企业内在经济价值的计量上市公司的价值=股票数量×股票市价;非上市公司的价值则为:ntttiFPV112020年2月2.2战略控制目标从公式中可知:非上市公司的价值为未来公司赚取的现金流量净额按一定的折现率折算到现在的价值。其中:☆Ft:公司未来每年赚取的现金流量净额;☆i:折现率=无风险因子+风险附加因子;☆t=1、2…n,是公司持续经营的时间(即公司的经济寿命)。ntttiFPV112020年2月2.2战略控制目标2.2.6预算控制实现公司经济价值增值的途径通过改善公司现金流量净额来实现价值增值;(增加分子)通过降低公司包含风险附加的贴现率来实现价值增值;(减少分母)通过推动公司的可持续发展实现价值的增值。(做长加法,增加加项)2.2.7公司的价值最大化,意味着:特定条件下的利润最大化;特定条件下的风险最小化;特定条件下的持续经营时间最长化。或者说,公司价值最大化是利润、风险、持续经营时间的最佳均衡状态。2020年2月2.2战略控制目标2.2.8预算控制具有价值增殖功能,即增加PV值,主要表现在:改善每年的现金流量净额Ft;有效控制风险水平,降低折现率i;增强公司的免疫能力,延长公司持续经营的时间t。【注】良好的预算控制系统应该具备从以上三种途径增加公司经济价值的功能。2020年2月2.2战略控制目标【问题思考】如果把公司的员工划分为业务人员(如销售人员、生产工人等)和综合管理人员(如安全管理人员、财务管理人员、审计人员、信息科技人员、质量控制人员等)两类,这两类人员创造价值的方式有何区别?2020年2月2.3公司战略与日常经营的连接战略是长期性的、较抽象的。通过预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。2.3.1企业制定预算目标就是以战略为出发点。全面预算管理从本质上讲是对未来的一种管理,它通过规划未来的发展来指导现在的实践,因而具有战略性,对企业战略起着全方位的支持作用。2020年2月2.3公司战略与日常经营的连接2.3.2科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想,是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据,是企业的整体“作战”方案。2020年2月2.3公司战略与日常经营的连接2.3.3企业战略与日常经营的连接,见下页图。2020年2月2.4经营层预算2.4.1经营层一般预算控制目标服从于战略目标《企业内部控制基本规范》第三条指出:“本规范所称内部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略”。2020年2月2.4经营层预算2.4.2经营预算的主要内容经营预
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