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文献综述所一一．人力资源管理的概念和作用（一）人力资源管理的概念人力资源管理可以划分为宏观和微观两个层次：宏观的人力资源管理是指一个国家或地区通过制定一系列政策，法律制度和行政法规，采取一些必要的措施促使人力资源的形成，为人力资源的形成和开发提供条件，对人力资源的利用加以协调，使人力资源的形成和开发利用与社会发展相协调；微观的人力资源管理是指一个组织单位对其所拥有的人力资源进行开发和利用的管理「1」。本文是以H局为研究对象的，所以属于微观人力资源管理范围。（二）人力资源管理的作用在人类社会所拥有的一切资源当中，人力资源是最宝贵的，人力资源成为了现代管理的核心，人力资源管理主要有以下三个作用「2」：于1.通过合理的人力资源管理，实现人力资源的最优化配置，取得最大人力资源的使用价值。使人的使用价值达到最大化并使人的有效潜能得到最大地发挥。2.通过采取一定措施，充分调动广大人员的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。使人员能够在工作岗位上积极主动奉献自己的全部能力和智慧，从而达到提高劳动效率的目的。3.培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。通过科学的人力资源管理，合理配置人力资源，可以促使组织以最小的劳动消耗，取得最大的综合收益。二．绩效考核的概念及其发展趋势（一）绩效考核的概念绩效考核是指根据人力资源管理的需要，对员工的工作成果，履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的，尽可能客观的考核和评价的过程。RSMITH认为绩效考核是对组织中成员的贡献进行排序「3」，这一说法是绩效考核的雏形。RWMONDY认为绩效考核是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度「4」，这是绩效考核成熟阶段的表现形式。绩效考核是现代人力资源管理的重要内容,没有考核就难以激励员工.几乎所有的组织都有自己的绩效考核方案,但是在绩效考核的实施过程中，管理者发现，已有的绩效考核制度很难达到预期的目标，甚至还产生了严重的不良后果。如何建立有效的绩效考核系统被列为困扰中国组织的10大管理难题之首「5」。客观、公正、准确地对员工的绩效作出评价,采用更加灵活的模式来评价员工的绩效,是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题「6」。组织往往只看到了绩效考核或评估的结果,而忽视针对绩效管理方法的选择。正确认识绩效管理和建构有效的绩效考核系统是解决这一问题的根本所在。（二）绩效管理的发展趋势绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，根据Deris等人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领域，罗泊特?欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。在美国，正式的绩效评估可能开始于1813年，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估「7」。绩效管理的发展趋势：其一，从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征「8」。三．我国公安部门绩效考核存在的问题（一）我国公安部门对绩效考核的内涵认识不清。理查德·威廉姆斯指出“事实上，绩效考核本身就代表着一种观念和系统，特别是到了20世纪80年代后期和90年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点。但是绩效管理的本质含义仍然比较模糊。”英国人事管理学会通过对1000多家私人企业和公共部门的调查发现，“即使是在那些宣称已经采用绩效管理的组织中，对绩效管理也不存在一致的定义。”夏夫里兹和卢尔认为，绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他纯粹管理之处在于强调系统的整合，它包括全方位控制、监测、评估组织所有方面绩效。从某种意义上说，绩效管理代表着组织全方面的管理工作，因为管理工作的目的便是提高绩效。美国国家评估中心的绩效衡量小组曾给它下了一个经典性的定义，所谓绩效管理，是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”「9」。从以上论述中可以看出，所谓绩效管理实际上是一种现代管理方法，它将员工个人目标和组织战略目标相结合，通过持续改进的绩效考核来保证实现组织绩效，同时也肯定员工的价值。它通过管理者与员工的绩效讨论来增强组织的凝聚力和创造力，通过实施绩效激励来保证组织的不断发展，通过绩效改进与培训来帮助员工实现自身更大的价值。政府绩效管理是以实现政府管理的经济、效率、效益和公平为目标的全新的政府管理模式。政府绩效管理是由许多环节和步骤所组成的行为系统。绩效评估或绩效考核是绩效管理中重要组成部分，但它只有和绩效管理的作用结合起来，才能真正起到考核作用，因而绩效管理是一个系统的管理过程，我们不能只强调某个侧面而忽略了整体。（二）我国公安部门绩效管理考核评估设计的内容和体系不够科学绩效管理的目的是通过制度和机制来引导树立正确的工作观念，它的核心是绩效考核和评估。绩效考核和评估，就是组织自身或社会其他组织通过多种方式对政府的决策和管理行为所产生的政治、经济、文化、环境等短期和长远的影响和效果进行分析、比较、评价和测量，是组织绩效管理的有力工具和手段。但是绩效考核和评估这一领域又是绩效管理的世界性难题，对于绩效管理工作还处于萌芽阶段的中国就更是如此。首先是组织的产出难以量化，给绩效评估带来了不确定性和难衡量性，其次是服务的对象是多元的，有时也甚至是相互冲突的，以上因素都加大了建立我国公安部门绩效评估指标体系的难度，使评估指标难以量化，导致实际操作中一些设计的评价指标体系存在过于繁琐、不科学、不合理、不严谨等问题，这些问题又影响了实际考核效果，加大了考核成本，给公安部门的财政带来压力，人为地加剧了财政收支矛盾。（三）制度化、规范化程度不够，缺少战略规划和管理我国公安机关的绩效考核多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于工作本身需要而定，没有客观的衡量标准，也没有形成制度化，更缺少相关法律法规的规范。有的地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了工作本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准；再者绩效评估往往都是短期行为，即使针对一项行为考评也往往是“运动式”的，组织者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈。这不仅给下级单位造成负担，有些考评更为一些人收受礼品、甚至收受贿赂提供了机会，直接或间接地损害了公安的形象。「10」这些现象都亟待改变，当前主要工作是制定相关制度和法律，努力实现绩效管理的制度化、规范化。（四）缺乏推进政府绩效管理绩的机制，绩效评估体系维度不健全绩效管理本来是企业人力资源管理的工具，现代企业的绩效管理大都采用全程考核法，注重顾客或服务对象的考核反馈。我国公安部门绩效管理也应该吸纳借鉴此种考核方法，采取全方位多角度的考核方式，尤其是当前应该贯彻公共管理的顾客导向，引入和完善公众或服务对象对公安部门的考核，加大公众或服务对象考核的比重。中国目前还没有建立推进公安绩效管理的完整机制，缺少一个把公安绩效考核作为专职工作的机构或者委员会。现在涉及绩效的部门有外勤部门，内勤部门等等。但是，一方面，各个部门所涉及的考核权力很分散；另一方面，各个部门之间又不能组成一个有机的考核体系。同时，中国的政府绩效评估体制单一，多数是政府内部评估，而且大多是上级对下级的评估，部门的自我评估较少，更缺少群众参与的评估。有些地方即便是采用了群众参与评估，即所谓的“公民评议政府”也很不完善，由于信息不对称，不仅无法进行评价，而且各个部门由于考虑自己的利益，无论是材料的收集还是处理分析都或多或少地存在“暗箱操作”现象，从而影响整个结果的客观性和准确性。特别是缺乏第三方评估，第三方评估由于多是该领域的专家和学者组成，这些人大都掌握专业知识，信息面较广，又与被评价者没有利益冲突，更能客观公正地做出评价。「11」第三方评估虽然在部分省市已有了雏形，但相对于成熟、发达的政府绩效管理国家还有很多需要改进的地方。（五）绩效评估考核缺乏有效的沟通。绩效评估的结果会显示员工绩效的优劣，其着眼点则在于发现制约其能力的因素，有针对性地帮助这部分员工提高工作效率，而不是为了实现或强调员工之间或者这部分员工与其他员工之间的差距。因此，绩效评价考核是促进员工发展的管理手段，需要强调考核者与被考核者之间的充分沟通「12」。沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。但当前各类公共组织绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督，在这种评估活动中，组织沟通是单向的、自上而下的，由于缺乏有效的双向沟通，考核者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的宝贵建议，同时由于没有有效的沟通，绩效管理往往还会带来不良后果「13」。四．全程绩效反馈评价的兴起反馈最早被应用于企业管理者对员工生产能力的评估，20世纪50年代有关雇员工作动机的研究揭示：如果人们能有规律地获得关于工作目标和工作绩效的信息，其工作能力及工作状况会随之改善「14」。但这只是一种从上至下的反馈。20世纪60-70年代，社会上开始探讨如何提供更为广泛和精确的关于绩效的描述，这就产生了由企业中不同层次的人对管理者的行为进行反馈，管理者把他人的评价和自我评价结合在一起，找出关键的影响因素，由此推动工作的进展。德国大众公司从这一时期开始运用反馈进行绩效评估。20世纪80年代中期，位于被加州Greensboros的培训机构--创造性领导者中心进行的研究，主要是关于把反馈用以促进管理者的发展，并促进企业目标的实现。这时，人们开始关注全程反馈的价值，并将其广泛运用于生产实践中「15」。全程绩效反馈评价的产生与发展首先来源于经济、科技的飞速发展带来的客观要求。市场变化越来越快，组织结构、组织文化不断去适应这种变化；管理者职权范围的扩大，特别是多层次管理的出现，管理环境更加复杂，员工与企业之间的关系模式也在发生着前所未有的调整和变化，另一方面，从评价方法学的角度来看，全程反馈评价的产生与发展来源于管理评价科学化的实际要求。「16」人们发现员工的工作行为，即关系绩效实际上能够更好地预测成功，这使得考核结果既强调结果，也强调工作的过程和个人努力程度，使得考核更能客观地反映员工的业绩和表现。由于全程反馈评价在一定程度上满足了企业发展的需要，因而逐步得到发展、完善和广泛的应用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%企业在使用不同的全程绩效反馈模式「17」。全程绩效反馈作为一种新型的绩效管理方法，具有相当的可持续发展的前景，与此同时，它也存在一些急待研究和完善的问题，比如，是否所有的评价因素都由来自不同职位的全体评价者来评价，如果不同侧度的评价者评了同一因素，它们的权重如何分配，再如，如何保证评价者评分的准确性和客观性，如何将评价结果用于改进员工的工作，促进员工的职业生涯发展，提高企业的绩效等等「18」。五．结论从人力资源和绩效考核这两大方面，探讨和分析我国公安机关的人力资源问题，具有重要的理论与实践意义：从理论层面上，澄清了考核者在绩效考核中的理论误区，有助于夯实和丰富绩效考核的理论基础，可明确提出“绩效考核应走在警队发展之前，高效管理应超前于警队发展并引导其发展”这一理论命题；从实践层面上，强调了提升考核者绩效管理能力的现实意义，有助于