六西格玛概述

SixSigma概要何谓SixSigma?Overview-2质量活动的历程~1940s1950s1960s1970s1980s1990sPeriod顾客要求水平Shewhart:SPCDeming:质量革命(日本)Taguchi:DOE的大众化TQMM.Harry:SixSigma制造/服务/R&D部门中心制造部门中心2000sOverview-3SixSigma活动的历史•Motorolla:1987(Dr.M.Harry导入)•TexasInstrument（德州仪器):1988•AlliedSignal（联合电信）:1994•GeneralElectric-1991:研究BestPractice(Motorolla,TI等)-1992:实行SixSigmaPilot(Dr.M.HarryScout)-1996:在全公司扩散-1996:“2001年为止所有职员必须修完BB课程”-JackWelch的宣言-•其它-Kodak(1995),DuPont(1999),Dow(1999)Overview-4GE的革新活动阶段Work-Out:权限委任,打破权威主义,提高实行力Productivity/BestPractice:外部BenchmarkingProcessImprovement:持续改善,ReengineeringCAP(ChangeAccelerationProcess):变化加速化主要战略的Initiatives:NPI,Globalization等Marketing力量的强化:GEToolKitSixSigmaQuality▼1995使GE成为最具竞争力公司的划时代的战略TimeLowHigh变化的程度Overview-5LG化学的革新活动Skill活动:把握根本原因和Breakthrough的Idea为根底，解决事业的核心课题而导入推进的问题解决活动。→选定课题及组成Team/制定目标，制定变革Program/实行，评价,奖励及传播等顺序开展活动ELproject:质量和时间(Quality&Timing),信赖和协作(Trust&Teamwork)为基础，制定共有价值，为了提高事业竞争力而开始推进ExcellentLGChemicalproject。TA活动:通过共有全公司危机感，调整事业结构，CostCut等活动，确保生存条件，为了根本的事业竞争力，确保核心力量为重点。Target4&5:EVA4%,销售额5兆为目标的追求价值创造性成长。为了这些以ProductLeadership为目的，发掘世界一流制品，并为了确保世界最高质量，导入SixSigma经营。LG第一:以至个别事业单位制定GlobalTop3目标，NewtotheWorld制品确保的Innovation,正式推进全球市场为对象的Globalization,TQ,R&DSixSigma，确保OperationalExcellence(1992~)(1994)(1996)(1999)(2002~)Overview-6全员GB化2005年末为止，将全体事务职培养为GB(GreenBelt)。目的革新的日常化(PartofLife)全部门的革新全职员的人才化•扩散至非制造部门•CommonTerminology•ProblemSolver•使用最佳Tool/统计目標EveryoneGBby20052004年末为止完成全事务职职员GB教育2005年末为止全事务职职员参加1件ProjectOverview-72000年代是满足顾客的时代什么是顾客满足？–顾客:购买(尤其是定期地)的个人–满足:满足个人要求的确实性2000年代顾客的特征行动自主(不满足时随时离开)–信息丰富(通过Internet很容易比较)–期待水准很高(不容许失误)企业的对应(质量对应力)–3σ质量(93.32%)是过去的基准–4σ质量(99.38%)是现在基准–6σ质量(99.99966%)是未来的基准为什么需要SixSigma?☞4σ质量是WorldClass的基本Overview-899%质量Risk▶每小时丢失20,000份邮件▶每天有15分钟提供不安全的饮用水▶每周发生5,000次错误的手术▶大部门机场中每天发生2次左右的短距离or长距离的着路。▶每年发生200,000件错误的处方▶每月7小时的停电Overview-9尺度角度的6σ的意义Sigma3σ4σ5σ6σDefects66,8106,2102333.4COPQ*20~30%15~20%10~15%10%以下日常生活中的例1Page有1.5个错误字30Page有1.0个错误字一册百科词典有1.0个错误字一所小型图书馆中有1.0个错误字(PPM)(销售额对比,%)*CostofPoorQuality改善2万倍Overview-10SixSigma的含义6σ含义•Metric(尺度)•Benchmark(基准点)•Vision•Philosophy•Method•Tool•Symbol•Goal•Value•表示过程能力的尺度•成为世界性公司的重要条件•以制品/服务的超优良性为目标的战略•重视质量的组织文化,工作方式•Product/Process/People的革新方法•消除质量分布/不良的Tool•代表标准偏差的希腊字•竞争力向上的目标•为顾客提供价值Overview-11•选定顾客和经营指标和核心Process有密切关系的题目（theme）•Product:确保顾客满足的制品竞争力•Process:创造附加价值，散布小的工程的建立•People:解决问题能力的培养/Discipline向上•应用多种统计Tool，解决问题验证结果。战略层面革新层面运用层面事业成果极大化Method角度的SixSigmaOverview-12SixSigma是为了满足顾客的期待，为了事业战略，强化核心Process。核心BusinessProcessProcessSigma顾客核心要求事项ProcessOutput指标核心成果指标KPIBusiness战略LeadershipProcess不良领域顾客的期待Output时间SixSigma和事业战略Overview-13革新层面的SixSigma活动5σ水准4σ水准3σ水准最可口的水果(开发新品种)收获丰盛的水果(肥料最优化)只收获手能够得着的水果只收获落地的苹果DFSS工程最优化7种基本工具Logic&Intuition(不劳而获)设计变更质量改进日常改善活动Overview-14大家每天做事的方式提高大家的业务生活提供个人的成长和开发提高本公司产品的自豪心提高大家的自身价值People层面的SixSigmaOverview-15运用层面的SixSigma☞σ:表示Data散布的标准偏差上限规格(顾客要求水平)下限规格Xσσσσσσ6个Defects(3.4DPMO)-6σ的统计含义-Overview-16不能满足顾客期待的本公司的规格及散布是问题的核心SixSigma中的问题的含义?不良规格顾客观点CAB内部规格现在水平+Overview-173Sigma工程意味着作业标准和顾客要求有3倍标准偏差的距离。TargetCustomerSpecification1s2s3s3s6.6%不良TargetCustomerSpecificationBeforeAfter1s2s3s4s5s6s6s!不良Zero减少散布，得到始终满足顾客要求的稳定的质量...SixSigma改善方式Overview-18“现在的质量失败费用是冰山的一角!”检验废弃修复不合格服务传统的质量失败费用(容易定义)销售损失交货期延长失去顾客信用度办公费用库存过多周期长设计变更隐藏的失败费用(很难测定)SixSigmavsCOPQ(1)Source:PrinciplesofQualityCosts(JackCampanella):ASQC1990Overview-19生产者质量费用使用者质量费用社会的质量费用消费者负担费用消费者不满费用口碑损失费用预防费用评价费用失败费用内部失败费用外部失败费用•质量计划费用•检查及试验计划费用•工程管理费用•设计检讨费用•供应商&相关方管理费用•消费者质量关联教育•小组活动费用•其它预防费用•工程检查费用•输入检查费用•完成品检查费用•维持检查及试验设备维修费用•出库检查费用•检查资材费用等•废弃费用•重工或挑选费用•资材不良费用•转包不良费用•再检查费用•降等费用•停车费用•安全事故费用等•顾客退货费用•折旧费用•无偿修理费用•Recall费用•顾客Claim处理费用•服务Center维持费用•A/S资材费用•A/S相关部门费用SixSigmavsCOPQ(2)COPQ(CostofPoorQuality)的区分Overview-20总质量费用(TotalQualityCosts)0%100%一致质量(Qualityofconformance)良品Unit费用(Costpergoodunitofproduct)预防+评价费用(Prevention+AppraisalCosts)失败费用(FailureCosts)Source:Juran’sQualityControlHandbook,4thed.(J.M.Juran&FrankM.Gryna)1988原有的最佳质量费用模型SixSigmavsCOPQ(3)Overview-21预防+评价费用(Prevention+AppraisalCosts)失败费用(FailureCosts)总质量费用(TotalQualityCosts)一致质量(Qualityofconformance)0%100%良品Unit费用(Costpergoodunitofproduct)Source:Juran’sQualityControlHandbook,4thed.(J.M.Juran&FrankM.Gryna)1988SixSigma最佳质量费用模型SixSigmavsCOPQ(4)SixSigma方法论介绍Overview-23SixSigmaApproachDFSS集中在满足顾客要求的设计设计新的Process/制品时应用ProcessManagement持续的Process管理ProjectDrivenOn-goingProcessControlDMAIC集中在影响顾客要求的根本原因应用于原有的Process/制品Overview-24DMAIC和DFSSDMAICDFSSSVC销售生产开发发现CTQ测量现水平根本原因改善管理发现CTQ定义/设计CTQ定义制品Concept详细设计/开发立案•顾客的潜在Needs•竞争状况•MGPP战略为了将顾客的要求实现为6σ水平设计Product/Process的方法CreateWOW*6SigmaCTQ的实现6Sigma质量*SVC:短期可变成本WOW：表示极大成功为了将顾客的要求实现为6σ水平改善Product/Process的方法Overview-25DMAIC方法论如何改善?推荐阶段KeyQuestionActivityDefineMeasureAnalyseImproveControl改善机会是什么?问题和现在的表现是?想到的原因是什么?根本原因的对策是?如何巩固成果？集中于核心课题，按阶段彻底做!!!1.1确认Business改善机会1.2Process文件化和分析1.3定义顾客要求事项1.4组成有效的Team2.1决定测量对象2.2测量管理2.3对散布的理解2.4Sigma成果定义2.5提高Team成果3.1Process分层及分析3.2定义根本原因3.3确认根本原因3.4创意性管理4.1导出改善方案4.2评价和选定解决案4.3发表劝告方案4.4变化的实行5.1示范计划开发和推进5.2制定和实行解决案计划5.3Process整合5.4Process终了及稳定Overview-26主要OutputImage主要活动内容•选定对顾客重要，