新产品研发流程优化与研发项目管理(学员版V7.0)

新产品研发流程优化与研发项目管理2课程目录2.产品开发的组织与团队5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发的结构化流程7.研发项目的商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最佳模式及案例分析8.研发项目的计划控制3流程项目管理项目三者如何类比？识别关键词:名词思考41.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程总体框架规划具体流程美术指导美术部应届生岗位入职流程各组组长基础培训负责人指导老师HR主管010确定岗位配置需求美术总监新员工080组织见面会100介绍游戏美术知识090介绍游戏美术部门组织结构110介绍游戏美术开发流程120介绍岗位需求130基础能力考试140岗位分配150指定指导老师160岗位报到170基础软件培训200制定岗位学习计划190分岗位技术培训210辅导学习220双周沟通230提供试用期表现及评语250试用期综合评估240技术考核260转正鉴定270确定鉴定结果编号内部调配编号办理转正手续编号延长试用期编号辞退070基础软件培训资料编写020确定指导老师030培训指导老师岗位配置需求文档新员工指导老师规范美术部组织结构图美术设计流程美术制作流程岗位配置需求文档基础能力考试试题岗位学习计划方案试用期综合评估表格技术考核方案转正鉴定表辞退流程转正流程基础软件培训方案及文档清单基础软件培训方案及文档岗位内容演示录像在岗学习阶段(?Day)基础软件培训阶段（？Day）岗位配置阶段(3Day)前期准备阶段组织见面阶段（2Day）评估鉴定阶段(?Day)座位安排表180美术基础培训基础软件培训考核方案及文档060岗位技术培训考核资料编写岗位技术培训考核资料文档指导老师名单新员工指导老师规范美术基础培训方案双周沟通表格分岗位培训方案及文档职位说明书美术开发各个关键子流程试用期综合评估表格050确定美术基础培训方案040确定基础能力考试试题指导老师名单美术基础培训方案基础能力考试试题介绍游戏美术知识讲解材料如010和020是同时进行的,可以将他们合在一起,看起来比较清楚.160负责岗位报到本活动持续多长?如果超过2周,就要安排负责人进行沟通,以便以后评估之用.本活动(150)放在此处较好:新员工日常遇到什么问题就可以直接向指导老师求助了,可以避免基础软件培训阶段的日常管理真空.职位说明放在在此处较好,可以有足够的时间视实际情况进行讲解.240如果是由各组组长负责的,则要上移.现在放到培训负责人的位置处了.最好画一条横向的虚线,防止放错位置活动名称最好用动名词235申请转正流程设计既需望远镜又需显微镜5金融危机给我们带来的启示微笑曲线6研发管理的业界最佳模式商品化商品化技术开发客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程工具方法路标路标规划规划PMTPDTPDTLMT平台开发（V）竞争信息战略分解技术发展市场管理体系市场管理体系产品开发管理体系产品开发管理体系TDT技术开发体系技术开发体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台、产品、技术）产品战略（平台、产品、技术）市场需求产品线业务计划产品线业务计划产品战略管理产品战略管理PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系资源资源资源研发市场支持PM项目任务书项目任务书公司KPI产品线KPI产品（项目）KPI分解计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系供应链管理体系公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系CRMPDMERPOA知识门户基于业务基于业务ITIT体系体系启动计划经验数据库控制项目总结项目管理体系项目管理体系（R）技术职位体系和任职资格技术职位体系和任职资格资源线KPI分解分解（M）项目任务书7产品成功的标准是什么？XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功财务成功战略成功8什么是产品开发产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？9项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：PMBOK200810什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：PMBOKPDMA手册11项目管理的9大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目范围管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理125个过程组13课程目录2.产品开发的组织与团队5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发的结构化流程7.研发项目的商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最佳模式及案例分析8.研发项目的计划控制14公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构15公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构16公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵式组织结构17产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担18可装配性案例波铆蔽滤压屏钉螺器盒母螺盖板可装配性案例19可装配性案例屏蔽盖板铆压螺母波滤器盒钉螺可装配性案例（改进后）新品可生产性即生产效率20项目经理的职责（一）领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况21管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合2.组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS3.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动4.进行风险评估和制定风险管理计划5.管理和控制整个项目执行过程中的变更项目经理的职责（二）22项目经理素质模型项目管理与团队管理的能力35%人际沟通及处理冲突的能力15%业务能力20%　技术能力15%个人影响力15%资料来源：《银湖计划》23某公司理想项目经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：–IQ－智商–EQ－情商–AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。24项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）25案例：我的项目为什么会失败各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！问题项目失败的原因何在？26课程目录2.产品开发的组织与团队5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发的结构化流程7.研发项目的商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最佳模式及案例分析8.研发项目的计划控制27本单元学习目标流程设计方法论DesignFlow详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动掌握结构化流程的设计方法结构化产品开发流程的设计和推行思路28结构化到什么程度合适？29需要进一步结构化的征兆术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）30需要进一步结构化的征兆（续）过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）31开发流程优化的“七步成诗”DesignFlow利益相关人角色，而不是部门和岗位活动名称：动宾结构32咨询项目示意图3333咨询项目示意图34时间的阶段分布业界最佳05101520253035周案例公司第一年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段35课程目录2.产品开发的组织与团队5.计划阶段流程6.后续阶段流程3.产品开发的结构化流程7.研发项目的商业决策与技术评审4.立项阶段流程1.研发管理业界最佳模式及案例分析8.研发项目的计划控制36研讨各组分别研讨目前公司立项中经常遇到的问题37项目任务书（立项书…）勾勒一个项目最终交付的概要文档：该产品的目的是什么，有哪些功能？客户群是什么？竞争对手是谁，他们的产品怎样？；在它的产品家族中定位何处？产品成本和花销目标是多少？PDT成员有哪些？关键控制点时间定义？……38项目目标的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性）Time-Bound（可跟踪性）39立项时避免“师出无名”部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部实验局落实其它部门其它要求项目名称：项目经理：部门：40立项时的“四项基本原则”市场可行性技术可行性商业模式风险管理41客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（错误）“什么”而非“怎样”“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦。”系统提供灰尘防护能力。系统通过防护网提供