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参考一：1.1绿城集团信息系统战略规划框架根据绿城集团的特点，建立这样一个信息系统平台需要考虑如下因素：战略性集权与分权的协调集成性和统一性可扩展性战略性：绿城集团系统的建立要与绿城集团未来的发展规模一致：信息化系统必须能长期地支持绿城集团未来的快速发展战略。集中和分权管理：信息化系统需要能支持绿城集团在未来发展中的集权和分权管理。用友ERP-NC系统既能支持绿城集团集团管理模式中的财务管控模式和战略管控模式，又能支持绿城集团运营管控模式以及未来可能的更新更先进的管理模式。集成性和统一性：绿城集团系统必须具有集成和统一的特点，不仅要建立管理——业务——财务一体化的信息化管控系统,而且系统必须实现管理报表——业务——财务报表数据的有机集成和无缝链接，同时保障各模块实现随工作流程的文档资料管理一体化。建成综合可视化管理的信息系统才能加强绿城集团对集团整体业务体系的控制力。用友ERP-NC系统作为一个以高度集成为特点的大型管理系统，可以非常高效地支持绿城集团业务流程标准化、规范化的要求，加快绿城集团扩张速度。同时通过集成的系统加强对地区分公司的监管（在系统中全面反映总部、各分子的业务和数据，实现数据和信息的共享）。可扩展性：绿城集团系统不仅需要满足绿城集团现在的管理需求，而且应该具有不断深化和扩展管理领域的能力。用友可以为绿城集团提供最全面的解决方案，该解决方案完全基于成熟的平台化产品，并在此平台上进行贴合绿城集团需求的二次开发。我们认为绿城集团的总体需求是：建立支持绿城集团集中管理和协同商务的一体化信息系统，在此平台上实现绿城集团集中与分权结合的全面管控支持、适应国内地产业务的项目全生命周期管理的财务业务一体化的物流、信息流、资金流运转，从而提供支持决策分析的有效信息技术手段，支撑和保障绿城集团的发展战略。因此，我们理解，绿城集团信息化的具体需求是：1、建立绿城集团集中财务管理模式，及时了解集团所属企业的账务数据。实现财务集中管理的基础是财务集中核算，只有全面建立集团范围内财务集中核算的事务操作流程和操作规范，建立全集团自上而下的透明分析、管理和监控的财务基础信息网络，才能有效保证绿城集团财务信息的真实性、及时性、准确性和完整性。2、实现集团财务数据与财务管理的集中（如：预算管理、资金监控、财务分析与绩效管理等）；满足集团对其下属公司管理与监控的要求，通过对下级公司财务运作状况及资金使用情况的实时查询与控制，及时掌握其经营动态，便于绿城集团领导进行科学决策。3、建立以绿城房地产项目全过程管控为中心的业务管理体系，深入挖潜，发挥自身的产业优势，由过去单一的项目公司管控模式向集团化多项目成本、资金、进度管控模式转变，实现地产项目全生命周期（项目建设、营销CRM管理、物业）经营的信息化管理，做到通过项目动态成本管理，有效监管项目成本控制进程，并能实现大额支出的系统预警管理。4、实现集团财务业务管理数据的一体化集中应用，完全整合集团财务管理、资金管理、全面预算管理、办公自动化、人事管理、项目管理、楼盘销售、客户关系管理、等专项业务管理功能，彼此之间实现完全的融合，数据间直接交换与运算，减少了信息流转中间环节，形成企业办公、信息交流、业务管理、资金管理的统一信息化大平台。5、实现绿城高效便捷、规范的人力资源管理系统，为集团公司及成员企业决策层提供完备、及时、准确的人力资源决策信息支持。降低项目风险，提升绿城集团的人力资源管理水平。6、有灵活的设计，能适应集团管理变化的需要，满足绿城集团正处在快速创新与发展的过程中因公司组织架构、业务流程、管理模式发生变更对信息化建设的要求。8、先进的系统平台化架构，能提供足以支撑绿城集团未来3年战略经营管理要求，合理保护信息化投资，获取最大的管理价值。9、严格的权限控制：具备用户和数据的多种安全措施，保障绿城的区域化、INTERNET系统应用。第二部分.系统建设总体规划设计2.1系统建设概况运用先进的经营管理思想，建立集中、实时、内控的一体化信息化管理系统，实现绿城集团对各下级单位财务状况及国内地产项目开发日常经营情况的实时监控与集中管理，实现财务经营状况、资金、项目成本、进度的集中监控管理，并通过系统提供的关于多维度、可穿透、可溯源等分析考评指标的实时分析结果，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现集团企业价值最大化。绿城集团一体化信息系统总体规划示意图（草案）绿城集团一体化信息系统数据流程图（草案）绿城集团一体化信息系统架构示意图（草案）绿城集团（绿城）地产项目管理全生命周期经营示意图（草案）绿城信息化成熟度模型分析图2.2绿城集团信息化建设战略方向结合绿城信息化建设的战略原则，按照用友信息系统战略规划框架，绿城集团的信息化建设建议应符合以下的总体战略方向：2.2.1构建集中式的信息系统架构根据绿城为了业务和管理的需要、目前信息技术应用的经验教训、以及为了企业信息发展的整体趋势，绿城应当采取集中式的信息技术应用架构，统一管理企业的各项业务和信息资源。2.2.2采用成熟的商品化应用系统根据实际业务需求，采用高度集成的国际先进应用软件，在系统的选择上尽可能的选用具有行业应用背景的成熟套件，以降低自主开发的风险和投入。2.2.3坚持系统的开放性和扩展性硬件网络平台的建设必须以应用为本，坚持平台和设备的开放性和扩展性，选择可靠性高、易扩展、兼容性好的先进产品设备，并将供应商或服务商的服务水平与质量作为挑选的关键因素之一。2.2.4高度重视信息系统应用集成只有有效的信息集成与整合，才能最大程度地发挥信息系统的作用，提升企业信息整体应用水平，从而推动企业战略的实现。因此，在信息系统的规划、产品的选择、系统的实施到日常的应用，都必须贯穿应用集成的理念和实践。2.2.5强化信息技术的管理和规范建立企业完善的信息系统，不仅需要明确的信息技术战略、合理的信息系统架构、有效的信息系统规划和建设，更需要完善规范的信息技术管理。配合集中式的信息系统架构，绿城同样应当采用集中式的信息技术管理方式，合理有效地整合公司内的信息技术资源。2.3系统建设的策略、原则和目标根据绿城提出的系统建设目标及任务的要求，我们将本系统建设的策略、原则、目标进行了具体的抽象和描述，主要包括如下内容：2.3.1绿城集团企业信息化策略管理信息化系统应该支持并服务于绿城集团的发展战略。对于绿城集团这样的企业信息化建设是否成功？关键在于评价其在多大程度上支持了企业的发展战略。管理信息化系统的建设水平关系直接影响到绿城集团管理、控制能力的水平，并影响到其组织模式和战略选择的实现程度。建议的绿城集团管理信息化的策略是“高起点规划，以实现集团化管理和协同商务为核心目标，积极稳妥推进，通过信息化手段强化绿城集团管理水平，支持绿城集团的持续增长”。高起点规划：从战略高度进行管理信息化规划；从关注核算层和业务操作层应用提升到面向集团管理的全面应用；从基础应用提升到面向管理层和决策层的应用；以实现集团化管理和协同商务为核心目标；绿城集团扁平化的组织结构和矩阵式的管理模式，对信息的集中度要求较高；各应用系统在规划和部署时，均应考虑集团管理的要求，而不仅限于满足单一企业的应用，在同时兼顾项目公司运作和集团监控两方面的要求，所有的应用必须考虑能满足集团管理的要求，不仅仅考虑满足操作者的要求；信息化系统必须支持跨公司、跨区域的业务运作、物流运作；实现财务协同；积极稳妥推进：加强项目领导和组织，项目实施控制，确保成功；通过项目里程碑目标的设置，控制项目进度和风险；试点成功，成熟应用后复制推广；通过信息化手段强化绿城集团管理水平，支持绿城集团的持续增长；通过信息化手段的支持，在集团内部建立起严格的财务内控体系；通过全面预算系统实现企业的经营计划管理和控制；加强集团对资金的管理力度，统一监控调度集团资金；适时采集下属企业的财务、业务数据，并适时进行财务评价和绩效管理，以确保资金安全和增值；通过业务策略控制，确保集团经营策略的实现；实现共享资源，实现业务的精细化操作、精细化管理、精细化决策。2.3.2绿城集团信息化指导原则管理信息化系统建设是一项庞大、复杂的系统工程，没有一个科学的、具有指导性的整体规划和技术标准，管理信息化系统建设是不可能取得成功的。所以，在建设过程中要充分调动和发挥公司总部与下属公司的主动性和积极性，遵循“统一领导、统一认识、统筹规划、规范优化、逐级规划、分步实施”的指导原则。统一领导按照集团信息化领导小组对集团信息化工作的统一部署，形成统一的组织领导。集中统一，集成应用。各个系统在建设过程中，必须遵循统一规划，统一设计，统一标准，统一规范，统一接口，统一开发平台的原则，使绿城集团信息化系统建立在一个统一的应用平台上，是一个信息共享的、集成应用的一体化信息系统。统一认识要充分认识信息化系统在企业管理中的作用。信息化系统建设不是简单地把目前的流程做到计算机系统中去，而是一个内部管理流程理顺的过程，要将系统优化和信息化系统的建设有机结合起来。统筹规划要对整个信息化项目进行统筹管理，统筹考虑各类业务和各种应用的集成。在明确绿城集团发展战略、信息化战略、信息化建设和发展目标及要求的基础上，进行信息化系统的总体规划，即设计总体架构，总体功能，总体性能和总体指标，并依据总体规划，按期分步骤地实现总体规划的要求，在每个信息化系统建设过程中，制定具体的建设计划和方案。规范优化在集团内部建立统一的财务制度、业务规范、核算标准和各种规范制度。统一制定信息化建设的标准和共享的编码体系，建立共用的信息化基础信息库，形成统一的基础信息资源开发与管理模式。各个系统在建设过程中，必须坚持统一标准，统一规范，统一接口，统一运行平台的原则。信息化建设应该是利用IT手段对优化了的业务和管理流程进行固化，以达到规范管理的目的。所以，必要的时候要优化和整合管理流程或业务流程，避免让先进的管理软件去适应落后的管理流程与模式。同样一套软件系统，可以支持各种业务模式和业务流程，换句话说，无论先进的和相对落后的管理模式都可以在系统中实现。同样的产品和行业，同样的软件供应商，客户应用的效果往往大不相同。所以企业只有将流程理顺和信息化建设同步进行，才能使信息化建设的效益最大，一定要坚持流程优化和信息化建设协调推进的原则。分步实施要立足于集团公司的现实需求，按照规划分步实施，重点突破，先试点，逐步推进，务求注重实效。2.4系统总体技术框架2.4.1应用INTERNET技术，打破地域的限制Internet技术的应用要求系统不受地域的限制，不管是在哪个地点的公司均可以访问集团的服务器应用软件，这样同时保证了数据的统一和安全。软件的应用点可能是在一幢楼内，也可能是在国内的任一一个具备上网条件的分子公司，甚至可以是在出差人员能到达的任何一个可以上网的入口(酒店、机场、无线网络内、手机、PDA等手持终端)均可以在安全和授权规则的管理之下访问系统和数据。通过多种远程终端点的支持，真正做到企业的无边界，无延迟管理。2.4.2保证各级管理者对数据的实时响应要求一体化系统要求全集团的数据在物理上和逻辑上都能做到集中管理，以保证实时响应。所谓物理上的集中管理是指所有数据都存放在总部的中央数据库服务器上，对数据安全、备份、权限进行统一的管理。所谓逻辑上的集中是指所有分子公司的数据在逻辑上处于一个数据库的管理之内，这样才能做到数据的实时响应，公司间查询、分析、对账、合并等处理实时完成。在速度决定生存的竞争时代，对数据的响应速度直接影响决策的速度和有效性。2.4.3建立虚拟协同工作平台在绿城集团的整体范围内多个公司的资源(包括资金、财务数据、人员、资产等)需要协同管理，在数据查询分析、内部业务核对、资产资金人力资源的调配等范畴内，都要求把多个公司当作一个整体来看待，以获取最大的效率。打破公司局限的管理平台将进一步提高绿城集团的资产资本运作能力，各公司财务和管理人员真正能感受到在一个整体的平台上协同工作，有助于公司进一步提升管理竞争能力。2.4.4采用JAVA技术，保持