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第1页/共6页S&OP流程五步骤典型的S&OP“五步骤流程”通常包括收集以往绩效数据（数据收集），销售规划，供应规划，一个合作会议(预备会议)和一个决策层评审会议（高层会议）。数据收集和评审（整理月末报表）在建立新计划或者对现有销售和运营计划作出调整之前，需要了解过去的绩效。未来的销售、供应计划，和预期库存或者Backlog（所有等待完成的订单），都必须在了解销售规划，供应规划，库存或Backlog以及它们目前的完成情况的基础上才能进行决策，并产生新的、优化的计划。数据收集包括收集绩效数据的所有必要的工作。S&OP所需的绩效数据一般包括相对于计划的实际完成数据，和其他关键绩效指标（KPIs）。“实际完成数据”在这里指的是相对于预测的实际销售或订购，相对于供应规划的实际供应，相对于库存规划的实际库存，相对于Backlog的实际Backlog。S&OP流程过程中所评审的关键绩效指标一般包括客户服务水平，预测“精准度”，供应规划绩效，主排程绩效等。大多数的“数据收集和评审”活动是机械化的。计算机总和出所有产品家族（productfamily）或产品子家族（subfamily）的实际销售、实际供应、实际库存和实际Backlog信息。销售规划销售（或需求）规划包括未来时段内预测和需求规划的更新和一致认同，以及就希望达到的库存水平和供应量提出建议。销售规划的目的是评价未来需求，利用它们达成一个现实的、可实现的、初步的销售计划。鉴于客户需求通常超出了企业直接控制的范围（不像制造能力），并且容易发生变化。在制定销售计划过程中，有时可以把需求预测设为高、低和最有可能三个水平。高和低的预测水平能够帮助企业在进行库存、Backlog、产能评估寻找合理、弹性的方案。第2页/共6页销售规划工作实际上包括两个主要方面，一方面是针对常规产品；另一方面是针对新产品的市场导入。然而，在任何情况下，基本目标都是相同的：对未来需求和需求假设作出尽可能好地估计，了解需求的变化因素和潜在的变化因素，以确定应对需求不稳定所需要的库存或Backlog数量，并由此确定生产产量。在某些情况下，常规产品的销售规划过程与新产品导入的销售规划过程是平行进行的。可能是由不同的团队负责。还有一些情况下，两种规划是一起完成的，企业中同一个组织负责这一过程的实施。在销售规划过程中，针对每个主要产品家族（productfamily）或子产品家族（subfamily）的主要活动包括：复查过去的绩效（上一个销售计划和实际销售情况）并评价需求的变化。评价并更新需求相关的假设。说明未来的发展要求。核实新产品开发的起点。制定或调整未来的销售计划，计划以产品单位或货币单位（英镑、欧元、日元等）计。这包括计划周期的扩展，维持对未来18个月的需求量预测。适当调整库存或者Backlog目标，以缓解需求变化带来的影响。基于对当前周期所作出的调整，预计未来周期财务计划的变化，以货币为单位（英镑，欧元，日元等）。销售计划包括产品家族总订购信息的预测。在产品家族采用make-to-stock订单履行策略情况下，销售计划的预测量代表将获得的订单量，这些订单需要在同一计划周期内由库存发货。在产品家族采用make-to-order订单履行策略情况下，销售计划的预测量代表将获得的订单量，但是这些订单不是在同一周期而是在之后的周期发货。在任何情况下，销售计划包括现有的客户需求和对未来客户需求的预测，销售计划通常建立在需求假设的基础上，并在销售计划流程中得到复查。销售规划流程应该记录关于某产品家族的需求假设，以及任何需求评审结果所产生的行动或任务。对需求假设所作的文档记录在以后评估计划需求和实际订单的差异的时候作用更大：这种差异是正常的变异吗？这种差异是因为假设的错误吗-如果是，那么应作出什么新的假设？当假设变化时，需求会发生什么变化？规范的活动和任务分配建档有助于确定谁负责哪个事件或活动，并对结果负责。谁在什么时候做什么？结果如何评估？因此，销售计划或者说S&OP的绩效评审，通常包括对计划活动的完成情况的评价。需求假设可能会记录一些预期的市场事件或状况，特定时期促销活动的影响，新产品导入对其它产品的影响，渠道存货，客户工厂倒闭，客户的提前购买，竞争对手的进入或退出等。因此，当对需求假设建档的时候，档案文件应包括活动的开始日期（什么时候将会看到影响的结果？）或者一个时间段（什么时候产生效果，什么时候结束？）。第3页/共6页因为销售计划是对未来需求的不精确的预测，作为销售规划活动的一部分，可能需要对库存或Backlog水平进行调整。预计的库存或Backlog水平可以参照需求的变化和希望达到的服务水平，或者其它的管理判断来确定，这种判断通常来自于市场或销售部门的认知和思考。如上面所提到的，库存或者Backlog成为了销售计划和供应计划之间差别的减震器。我们以这种方式来考虑这一问题——每当实际需求或供应都与计划发生偏差的时候，库存或Backlog就扮演一个减震器的角色。为了避免对供应做出仓促的调整，在短期内，需求与供应的偏差可以由库存或Backlog来弥补。如果需求比预期的要少，或者供应过量，库存就会增加（Backlog将减少，提前期缩短）。如果需求比预期的高，或者供应有问题（例如供应比计划的少），库存就会降低（Backlog增加，提前期延长）。这样，客户订单能够继续得到履行，而工厂不会受到供应和需求偏差所带来的供应的骤增或骤减的影响。同时，使企业能够就如何使供应和库存实现长期平衡作出明智的决策，而不需要在短期内对生产做重大调整。按照这种方式，供应计划的制定可以在一定程度上与销售计划存在偏差。它可以按照对销售旺季高峰的预测建立库存。或者也可以以降低客户Backlog为目标来制定供应计划，以获得更有竞争力的提前期。或者，还可以通过增加一个产品线的Backlog，为其它产品线让出生产资源，获得市场机会。一旦确定最新的销售计划，并且对库存水平作出调整，那么就能初步计算出供应量，然后计算结果传递到供应规划流程，进行检查和评估。这是一个机械性的步骤，一旦某一产品家族的销售计划得到更新，该步骤就发生，但是这也是S&OP流程中几个重要的相关步骤中的第一步——产生新的销售计划。按照最新的销售计划和库存目标，简单的数学方法能够完成供应计划的计算。计划的供应量就是预期的销售量减去调整后的库存（按照计划的库存水平）或Backlog。在理想的情况下，供应链能够在市场订单模式发生变化时即刻作出响应，那么供应计划与销售计划总是相等的。但是，实际情况并不总是这样，随着库存或Backlog的上下调节，供应计划与销售计划可能是不同的。在理想情况下，S&OP的财务结果将总是等同于商业计划。但实际情况也不是这样，销售和市场营销人员需要了解它们之间的偏差——无论是好的还是坏的——并在必要的时候对其中一个计划作出调整或修订。销售计划的更新主要由来自销售和营销部门、客户服务部门，或专业的销售规划人员负责。供应规划在S&OP的供应规划阶段，资源获取和供应计划被更新并制定。这包括评价供应计划变化的影响，确定是否有足够资源支持供应。销售和运营规划流程的另一个重要输出就是所确认的每个产品家族的产量。这一供应量就称为供应计划，就是以总量描述的供应。按照产品不同供应量可能是每个星期2000个卡车，每个月25吨色素或染色剂，每个月15台机器等。在供应规划过程中，针对每个主要产品家族或子产品家族的主要活动包括：复查过去的绩效（上期供应计划和实际生产或供应）第4页/共6页评估和更新与供应相关的假设评价初步的供应计划（由步骤2销售规划中所作出的最新销售计划得出）对产能计划以及关键资源的影响调整或确定新的供应计划，以支持步骤2销售规划所产生的销售计划。新的供应计划必须符合实际的生产能力和供应链响应性要求，以及一些不能由计算所得出的情况。确定对库存或Backlog产生的影响基于对当前周期所作出的调整，预计未来周期财务计划的变化，以货币为单位（英镑，欧元，日元等）。供应计划通常描述为每个月某类产品或者产品家族的供应量。它也可以描述为每天或者每周的供应量，然后把它转化为供应规划周期的供应量。供应计划描述为供应量，但是不包括排期或单个供应批量的数量。制定供应计划所考虑的主要因素包括销售计划，供应商和产能限制，制造工厂或者供应商的响应能力，计划期内现有的和期望的库存，计划期内现有和期望的Backlog。期望的库存水平可以表示为库存量和供应天数、周数或月数。期望的Backlog可以以相似的方式表示。和销售计划的情况一样，必须对影响供应的主要因素、任务分配和活动建档。运用这种方式，当达不到预期的绩效时，就对假设条件进行检查，检查结果用来指导计划修订。在make-to-stock情况下，利用初始库存、由管理决策所制定的各个周期期望的期末库存、还有计划的需求量、已承诺的客户订单、区域仓库的需求和工厂内部订单等计算出供应量。计算出的结果还必须再对照现有产能、供应商以及产能和原料的限制进行审核。如果通过了审核，那么这个供应计划就作为备选计划等待审批。make-to-order也是类似的情况。供应计划通常利用初始Backlog和由管理决策所制定的未来某一时期所期望的期末Backlog来制定。综合Backlog信息和订购计划、区域仓库需求、工厂内部订单等信息，得出产品家族总的供应量。对于一个采用make-to-stock和make-to-order混合订单履行策略的产品家族来说，供应量反映的是需求，库存调节和Backlog调节。得出的供应量还必须再对照现有产能、供应商以及产能和原料的限制进行审核。之后才能够通过审核成为正式的供应计划。正常情况下，这是作为粗计划（rough-cutplanning）流程的一部分来完成的。粗计划的两个主要部分——粗产能计划和粗物料计划。基于供应的要求，出现产能或物料受约束的情况下，供应计划可以在其它制造标准的基础上做进一步的拓展，以获得预计的物料供应和产能。但是，在某些些情况下，关键产能（或物料）约束不是来自生产，而是库存水平，或者预期订购量，或发货计划。例如，在一个饮料灌装工厂，产品库存量取决于冷藏仓库空间大小，而不是工厂的生产能力。在一个按订单生产燃气涡轮的企业，设计工作的复杂程度和定购量（所有在订单下达前必须完成的工作）决定了工程的产能或有效的工程时间。同样地，在一个采用make-to-stock和make-to-order混合订单履行策略的企业，发货的人力决定了发货计划而不是供应计划。第5页/共6页在所有这些情况下，计划的供应商或工程产能，物料或仓储空间需求可以用相似的方法计算，只需要采用适当的参数（库存水平或销售量或发货计划）。在销售和运营计划和预期销售产生偏差时，必须分析给财务计划带来的影响，以及了解与商业计划产生的偏差。在这种情况下，有时候可以采取对销售计划和运营计划的调整方法，有时候可以对既定的商业计划进行调整。步骤3，也就是供应规划主要由来自运营领域的人员，特别是主排程、生产、物料和物流人员负责。S&OP预备会议（合作关系会议）对销售规划和供应规划流程所产生计划的偏差进行协调，是“合作关系会议”的主要讨论内容。从实践的观点看，就是提出分歧并解决矛盾，以实现基本的商业目标：保持供应和需求持续平衡。假如，最佳的营销计划与最佳的生产计划和最佳的财务计划等不协调，也就是说，他们各有各的计划，结果企业整体绩效就会受到损害。协调偏差的过程通常包括对存在问题的备选方案进行分析，对商业计划（预算）变化和可能解决方案的分析，对重大的计划变更形成提案并向高层管理者提交，确定没有达成一致意见的领域。最后，在决策层审议会议召开之前，就这些信息与高层管理者进行沟通，使他们有足够的时间了解这些信息是必要的。预备会议的主要特征如下：评价每个产品家族的销售和运营计划（包括以产品单位和货币单位计量的计划）调整之前步骤所产生计划的偏差评价销售和运营计划对粗产能计划相关的关键资源和物料所产生的影响调整财务计划和商业计划当计划不能最后定案的时候，对存在问题达