打造信息化的企业管理模式

打造信息化的企业管理模式内蒙古众兴煤炭集团有限责任公司众兴煤炭集团公司成立于1995年，是自治区60户重点企业和20户重点煤炭企业之一。公司是以煤炭探矿、开采、加工，焦炭制造；铁矿开采、选矿；原盐开采加工为主业，同时涉猎公路、矿泉水开发经营的股份制企业集团。总部设在内蒙古乌海市高载能工业开发区。公司现有总资产10.7亿元，净资产6.2亿元，控股经营11个子公司，分布在乌海、阿盟、巴彦淖尔市和包头市等地。2004年销售收入达8.6亿元，入库税金9300万元，实现利润1.7亿元。根据自治区和众兴集团公司战略发展规划，到2008年末，众兴集团煤炭产量达到1000万吨（300万吨无烟煤、500万吨焦煤，200万吨优质焦炭）；磁铁矿年产量为原矿350万吨，铁精矿粉150万吨；年生产原盐15万吨，芒硝5万吨。公司从1998年开始信息化建设工作。拥有信息化的专业管理和研发部门—信息资源部，针对众兴集团的管理模式，研发、引进、建设信息化系统。形成了一套融合管理理念的煤炭行业的信息化系统，周边的企业借鉴此模式也取得了良好的经济效应。坐落在乌海的总公司，已经具备了完善的信息网络环境。公司从开始建设就注重网络建设，1998年就把公司办公大楼和距离一公里外的厂区全部使用光纤进行连接，直到现在已经形成了一套遍布整个厂区的信息网络系统，内部连接到各个生产单位，外部与宽带互联网相接。日常经营管理中形成了一整套自主开发的从原料采购到生产计量，外销发运到质量检验、财务结算全过程的计算机管理系统。自行开发了远程办公系统，主要是企业的日常文件的管理，能够在具备互联网环境下远程登录到公司的系统中，查阅、发送公文，包括档案管理系统、人事、考勤系统、维护中心等一系列的办公信息化系统；建有自己的内部和外部网站，宣传众兴。财务的日常管理采用了用友财务软件；拥有现代化的PLC系统控制的150万吨/年洗煤厂和60万吨/年DCS控制的热回收捣固式焦炉，生产的计量采用了由计算机管理的电子皮带称、配料称、汽车衡、轨道衡；在各地的子公司，全部实现了供应和销售计算机系统管理，互联网全部接通，公司之间通过远程办公系统、电子邮件方式传送资料和文件。目前，信息化工作还在不断的深入下去，如新近开展的集团办公大楼和厂区信息化线路规划和升级工程，下属二级公司大中公司的办公楼布线工程和公路收费站改建工程正在计划中。信息化管理给企业带来了巨大的收益，已经形成了资源开采、加工类企业的集团行业信息化解决方案。具体从以下几个方面体现出来。一、优化了管理模式，规范了管理，堵塞了管理漏洞，提高了管理水平。信息化的实施，改变了过去粗线条、经验型的手工管理模式，实现了公司资源的优势配置。各种业务联机实时处理，业务在最初发生时就一次性进入系统，后继工作由系统根据预先制定的业务流程自动处理，管理人员根据需要，跟踪信息的处理过程，可以及时发现流程中的问题，进而采取措施，改善过程，提升管理。同时，企业信息化系统的上线规范了企业的管理，夯实管理工作的基础，各种违法违规问题得以杜绝。如：作为原料煤的供应，整个流程从供应合同的签订到煤车过磅计量、质量检验、煤款的结算，全部进入计算机管理，管理流程得以不折不扣的执行，避免了人为操作的随意性。各级管理人员能够随时了解现场的情况，及时作出决策，合同的执行情况、当前的原料煤的采购量，质量指标等可以在计算机上得以掌握。磅房过磅采用计算机取数，杜绝了人工监督管理下，手工开票存在“徇私舞弊、缺吨虚报，中饱私囊”的可能性。人工质量检验部门根据计算机数据进行跟踪检查，可以在化验结果刚出来就能进行分析，停掉质量不合格的煤，最大限度地保证了购进原料煤的质量。财务结算煤款，直接在计算机上出结算单，不用手工进行核算，不存在结算错误的情况，而且能及时准确地支付款项，体现了公司良好的信誉，赢得了供应商的赞扬。公司在供应环节、生产、质量检验、销售环节配备了大量计算机管理下的计量系统，供应环节使用汽车衡、生产环节上的皮带称、配料称，销售上的轨道衡，杜绝了虚报、错报，及时准确的了解当前的生产情况，测算出准确的成本，这样，公司各级管理者能够及时掌握成本，作出正确的决策。二、全公司资源高度共享，大大提高了工作效率，提高生产率，保证了企业高速有效的运行。信息化系统的建立，公司各部门之间信息借助于信息化网络平台，可以方便、快捷的处理各项业务，进行信息的交流。由计算机自动生成各类统计报表，而且因为整个系统是一个整体，全部通过网络进行传递，没有了地域概念，避免了信息的人工传递，处理的差错率得以降低。另外，接受、上报的各类报表及时、方便。信息处理所有的信息采集均直接来自一线的原始资料，消除了中间多重上报的报表，避免了信息失真和中间环节的差错率，数据的可靠性增强，保证了集团决策的科学可靠性；借助于互联网，公司各级管理人员不管何时何地，登录到公司的办公信息化系统中去，对所属单位的业务都能在自己的权限范围内，快速、及时的了解经营情况，实现了全集团的信息共享，对集团的人、财、物等资源了然于胸，为各种经营决策提供了强有力的保障。三、降低了成本，节约了资金，增加了利润。办公自动化的使用，节约了大量办公耗材，节约了人力。在过去，人工传递公文，需要办事员到处分发文件、指示，一方面，整个厂区各个办公场所不集中，有时送一份公文需要半天时间，而且未必送达本人，现在办公自动化，只需要发送一份电子邮件，各个办公人员均能在第一时间内收到公文，而且节约大量的公文纸张和人力成本。由此，每年的办公费用大幅度下降。仅对秘书室而言，每年节约直接开销10万元。信息化系统提供给各级管理人员的查询系统，减少了人工的统计分析工作量，节约了大量统计人员的人力成本，还提高了效率，如质量检验部门的《出成分析表》，这张报表需要销售煤的化验指标数据，需要原料煤的购进成本，还需要各个供应商的目前的购煤量和近期的煤质指标进行分析。过去需要几个部门，至少两个统计员的几个小时的计算。目前，不到一分钟，就能随时出结果，不需要统计员，就能方便高效的工作。公司建设的150万吨/年洗煤厂，采用PLC自动化控制系统，每个生产设备全部在集中控制室内进行控制。按传统方法办，每台设备都需要有专人进行管理，还需要人力进行设备的协调，才能保证生产的有序进行。PLC控制系统在计算机的自动控制下，各类设备管理全部有序进行，不需要人为干预。人员仅100余人，比同等规模的洗煤厂节约一半的人员，按人均工资1900元/月测算，仅人员工资一项，每月节约19万元。当前，该洗煤厂已经成为我公司的重要生产单位，从2004年投入试生产，就生产出12吨精煤，提供了8.5万吨焦碳的原料，直接经济效益为4825万元。以DCS控制系统为核心的60万吨/年热回收捣固式焦炉，与150万吨/年洗煤厂一样，给公司带来巨大的投资回报，仅投产试运行半个月，就赢利80万元。四、提供了更有效的交流手段，提高了人员素质。因为先进技术的采用，在传统的交流方式上，增加了新的交流方式，在相互的工作配合中，可以通过电子邮件、论坛来比较方便的进行远距离交流，通过网上的“学习园地”，可以学习和查阅各类资料。在这种环境中，员工的素质得以稳步提高，人员的学习意识得以加强，工作效率的提高，使员工从过去基础工作的强度中解脱出来，对工作有了更高更好的目标，这是保证企业长期发展的动力，其中给企业带来的间接效益是不可估量的。众兴集团的信息化建设，目标就是要建立“数字众兴”，要把日常生产、工作中的每笔数据作为信息纳入到信息化的管理体系中去。在六年多的信息化建设中，结合企业自身的特点和周边环境的客观条件，积累了一些经验。首先，公司的领导层的支持是关键。尤其在信息化建设的初期，这时，投入大于产出，还不能看出明显效益，领导层坚定信心，把握方向，对各类资源有效的保障，才能保证信息化发展起来，最终在企业扎根。众兴集团开展信息化，首先是公司林董事长提出的，在1998年，为了能够有效的开展信息化，不惜重金聘请专家进行设计，施工，而且董事长每天都过问进展情况，以至于最后他本人成了行家，对线路的铺设提出了好的改进意见，对软件系统的开发明确了思路，并亲自组织了验收，保证了系统的上线，立竿见影，很快见到了效应，信息化得到了公司各层管理者的广泛认可，信息化建设就此一发不可收拾，现在已经渗透到公司的各个单位。整个信息化的发展，一定要进行务实的统筹规划，分步实施，从解决企业的突出问题入手。如果没有统筹规划，信息化发展很可能产生“信息孤岛”，造成各部门都使用了计算机进行管理，但横向联系少，各自为政，信息化建设的作用打了大折扣。但如果没有务实的统筹规划，也一样会造成信息化建设的失败。一个务实的统筹规划，应该跟企业的战略规划、管理思路和周边的环境紧密的结合起来，为企业的发展、经营战略服务，为本企业的管理提供支撑的平台，不盲目的把别人现成的产品拿来就用，生搬硬套，结果适得其反，造成信息化建设的失败。众兴集团开展信息化，围绕本企业的战略目标“以矿产资源为依托”，从事矿产资源的开采和加工，结合行业特色和所生产的产品特性：作为资源，如煤、铁，准确的计量是关键。基于此，信息化投入加强计算机监控的计量设施。作为企业，供应、生产、销售、质量检验、财务核算是关键的环节，所以，为加强供应、销售、质量管理、财务的力度，公司从供应原料入厂到成品通过火车外运，合同管理到质量管理，从质量管理到财务结算，从原料的加工到成品的产出，全部采用信息化管理，整个流程畅通，有序。系统自1998年建成雏形，经过不断的完善，过去的人工管理无法解决管理漏洞不复存在，而且，现在公司一旦发现存在哪些不足，立即从信息化的角度进行纠正，管理程序随之修正，保证此类问题不再出现，这样在人工管理模式下，反复强调有时还不能保证再次发生的情况根本无法比拟。综上所述，信息化产生的间接效益不可估量。说起“务实”，还应考虑企业周边的外在环境，众兴集团有些子公司地处山区，通讯设施不发达，互联网接入根本不可能，这时制定规划时公司考虑分两种情况，一种是现阶段没有互联网的条件下，信息化管理以小范围的局域网和单机操作管理为主，定期通过U盘上报数据，汇总信息，如果存在拨号上网的互联网，每天通过电子邮件发送；另一种是在具备宽带网的公司，直接与总公司数据库相连，信息直接汇总到总公司；两种方案根据企业的周边环境制定，让信息化都能有效的实施，发挥信息化的威力。培养、建设企业自身的信息化人才和支持力量，最大限度的发挥现有信息化人员、技术和装备的作用。企业发展信息化不能盲目追求技术的先进性，而忽略实用性，只任用外部的专家，而忽略企业自身的信息化力量的培养。众兴集团从1998年开展信息化建设以来，就注重培养自己的信息化队伍，刚开始建立电脑室，到现在的信息资源部，根据本企业的管理特点，进行信息化系统的开发，现在公司各个使用单位围绕工作不断提出新的需求，由公司信息资源部组织网络、硬件设施的选型，采购，软件系统的引进、开发、维护，其中95%的软件系统由自身开发完成。经过六年多的时间，已经锻炼出一批信息化方面的人才，积累了许多有益的经验。为信息化的良性、快速的发展奠定了更加坚实的基础。当前，作为集团企业，跨地域并且分散在不同的行业中。如何观测集团的管理意志是非常大的挑战，一方面要采取积极分权和加大管理层激励的模式提高反应速度和运作效率，另一方面必须集中控制下级公司的业务，强化考核达到整个集团整体利益最大化。这样，为信息化建设提出了新的目标。针对此目标，公司制定了新的发展思路：“以信息资源为纽带”的宗旨，以“建立数字众兴、进行集中式管理”为核心目标，准备建成以互联网作为载体，集财务、资金、预算、资产、物流、绩效、决策、协同办公、人力资源支持为一体的综合型集团企业管理平台。众兴集团在总结了几年来企业成功的经验后，精炼出“以矿产资源为依托；以信息资源为先导；以人力资源为根本”的企业经营理念，这一理念不仅阐明了企业未来的发展方向和以人为本的用人理念，同时也再一次强调了信息技术是企业发展的不竭动力，我们相信信息化建设必将给众兴集团的发展增添新的亮彩。，