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培训策划方案2341目录2013计划培训体系介绍培训管理体系介绍职称管理介绍专业细分共性课程个性课程带教导师跟踪助教营销市场1.非人力资源经理的人力资源管理2.非财务经理的财务管理3.企业信息管理4.企业领导力5.企业文化与员工激励6.演讲公关礼仪与写作技巧1.营销管理2.会计学3.市场观摩交流、营销市场开拓中的经验与教训营销副总裁、总监洪生产基地集团1.战略管理2.数据分析和决策模型3.管理经济学4.基地观摩交流，目前基地建设中的经验与教训副总裁、总经理洪生产企业经营1.运营管理2．生产工艺与设备管理3.企业挂职交流、生产企业建设中的经验与教训生产总经理蔡针对10个子公司总经理级的高级人才及30名储备人才的培养，培养的策略是师带徒的方式，采用总经理带教总经理的办法，采取在现有的各子公司的副总经理、总经理助理队伍中物色有潜质人才，同时再通过外部招聘，储备一批相关人才，请集团、子集团及各子公司总经理带教。具体可以按生产基地建设型的总经理（例如吴山、江苏、濮阳）、营销市场型的总经理（华天、汇源两个品牌）、纯生产经营型总经理（例如界首、芜湖、煤山、能源科技）三个系列，分系列培养；根据潜在人才的特点，在相应系列的企业的不同岗位有计划的轮岗，争取能达到在两至三个部门有工作经验，吸收集团现有的同一系列的总经理的所长，又能加速掌握所要管理的各部门的情况。课程设置采用共性课程集团授课,个性课程分散授课、以及案例研讨深入交流的方式，最大限度地节约学员的时间，最有针对性地增加必备知识技能。2013重点课程计划（一）总经理、全面型高管培训班专业细分共性课程个性课程带教导师跟踪助教财务、投资、资金、审计督察1.非人力资源经理的人力资源管理2.非财务经理的财务管理3.企业信息管理4.企业领导力5.企业文化与员工激励6.演讲公关礼仪与写作技巧1.经验与教训总结2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织副总裁、总监洪行政、人资、企管、文宣、品牌、党建1.经验与教训2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织副总裁、总监洪生产、研发、设备工程、安全职防1.经验与教训2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织副总裁、总监蔡针对100个总监级人才的培养目标，培养的策略是师带徒的方式，采用总监带教总监的办法，在现有的各部门的副总监、经理副经理、子公司的总监、经理队伍中物色有潜质人才，同时再通过外部招聘，储备一批相关人才，请集团、子集团副总裁、总监带教。具体可以按上表，分系列培养；根据潜在人才的特点，在相应系列的企业的类似岗位有计划的轮岗，争取能达到在两至三个公司有工作经验，吸收集团现有的同一系列的副总裁、总监之所长，又能加速掌握所要管理的部门业务。课程设置采用共性课程集团授课,个性课程由各专业模块统一组织,分本部门经验与教训,内训组织与外派培训,集团与各分子公司条线专业演练与比武活动进行系统培训及人员熟悉;采取总分结合、以及案例研讨深入交流的方式，最大限度地节约学员的时间，最有针对性地增加必备知识技能。2013重点课程计划（二）总监、专业型高管培训班专业细分共性课程个性课程带教导师跟踪助教财务、投资、资金、审计督察1.非人力资源经理的人力资源管理2.非财务经理的财务管理3.企业文化与员工激励4.演讲公关礼仪与写作技巧5.成功21条1.经验与教训总结2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织总监、经理洪行政、人资、企管、文宣、品牌、党建1.经验与教训2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织总监、经理洪生产、研发、设备工程、安防1.经验与教训2.专业升级课程（内、外）3.条线培训组织总监、经理蔡针对1000个主管和经理级人才的培养目标，培养的策略是师带徒的方式，采用经理/主管带教经理/主管的办法，在现有的各部门的副经理、主管、子公司的副经理、主管、工段长队伍中物色有潜质人才，同时再通过外部招聘，储备一批相关人才，请集团、子公司经理、副经理、主管带教。具体可以按上表，分系列培养；根据潜在人才的特点，在相应系列的企业的类似岗位有计划的轮岗，争取能达到在两至三个岗位有工作经验，吸收集团现有的同一系列的经理主管之所长，又能加速掌握所要管理的业务。课程设置采用共性课程集团组织授课,个性课程由各专业模块统一组织,分本部门经验与教训,内训组织与外派培训,集团与各分子公司条线专业演练与比武活动进行系统培训及人员熟悉;采取总分结合、以及案例研讨深入交流的方式，最大限度地节约学员的时间，最有针对性地增加必备知识技能。2013重点课程计划（三）经理、主管培训班储备干部培训班储备干部的培训策略是依托学历与职称教育，分条线培养，广泛推广师带徒方式，加强人才梯队建设争取能培训1500-2000人2013重点课程计划（四）生产工人培训班生产工人的培训策略是借助政策补助，加强技工培训，广泛推广师带徒方式，保持团队的凝聚力和战斗力，争取20000名员工每人每年能得到6小时以上培训。2013重点课程计划（五）QCC6S管理理念穿插其间培训对象课时比例负责及讲师来源培训内容新员工文化4人事企业文化激励新员工技术2+1+1技术/生产/安保操作理论与自我保护新员工操作1-3个月生产部(师傅)生产操作技能培养合格的素质主岗4+2+1+1技术/生产/安保/人事质量效益安全激励班段长2+2+7+4+4+2+2+11.总经理2.事业部\生产部经理3.人事领导\计算机维护员4.技术部5.设备经理6.安环部7.培训专员班长所需的设备等知识技能外,增加管理激励和培训讲课技巧2020/2/28Page82.新员工技术培训3.师带徒新员工操作技能5.主岗专业训练班1.新员工文化培训6.班段长提高班4.每日班前会培训指导强调:每年的培训严格按此6个培训系列推进一遍,内容形式则持续改善.2013重点课程计划（五）231目录2013年培训计划设计的理论依据培训体系介绍培训管理体系介绍一、培训计划设计的理论依据人力资源开发定义利用培训发展，组织发展和事业发展的有机结合来提高个人、团体与组织的高效率。培训与开发、组织与开发、员工职业生涯发展培训理解培训是人力资源开发的工具与手段之一，培训不是目的，更不是结果培训是激励不是福利培训是工作，是员工谋生的必然手段培训像医生，更像保健师？二、培训理念以战略为导向，理解经营服务于企业价值链各环节人力资源系统为依托培训要有前瞻性以提升组织能力为主要目的培训既要有全面性，又要对培训人才有所侧重分层分类、阶梯式对员工进行培训开发培训在企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图中定位培训工作基本思路建体系：按照“三位一体”的要求，继续推进体系建设，做有体系支持的培训;带队伍：以“经理人带队伍”为突破口，全面推进“五支队伍”的培训工作开展;求创新：全面深化“周末学习日”制度，创新与实践“5+1”工作学习模式；讲实效：立足于工作必须的专业技能与素质的提升，立足于工作任务推进的需要开展培训；搞内训：必须坚持以内部培训为主，适当补充外部培训，积极鼓励员工自主学习；拉整体：进一步强化以部门和条线为主体的培训工作开展，人力资源部门加强协调、评价与跟踪，同时发挥集团和企业在共性方面的整合作用；集团培训工作三个方向培训向系统发展，重点关注新建培训体系的实施和改进，并继续推进“素质评价、能力开发、职业生涯规划三位一体”培训体系建设；培训向专业集中，资源重点向提升专业技能方向倾斜；培训向工作贴近，通过设定有挑战的工作任务（挑担子）和持续的工作目标（给压力）培养人才。4、培训原则•针对性原则：“缺什么补什么”——立足于岗位胜任力的提升“做什么学什么”——立足于2013年核心工作的开展•可行性原则：工作需要——能改善当前的工作，支持未来发展的需要条件许可——考虑现有人力、物力、费用与时间等多种因素能力具备——既要有要求，也要量力而行•实效性原则：方法有效——强化对培训形式和方法的创新,不拘泥于狭义的培训形式结果有用——强化对培训结果的反馈，如学员满意度、工作改进情况等2341目录概述培训体系介绍培训管理体系介绍职称管理介绍为什么要建培训体系建立基于“素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体的培训开发机制，实现培训系统性、针对性与实用性，为开展专业化队伍建设提供方向与支持培育胜任能力，实现员工与企业同步发展培训体系建设基本原则：兼顾集团共性和企业个性兼顾全员发展与核心队伍培养兼顾工作和未来职业发展需要在管理运行逐步形成体系闭环华天集团集团六层培训体系框架营销策划职能部门专业化培训企业专业化培训投资发展系列人力资源系列财务管理系列信息化管理系列法务审计系列品牌管理系列安全专管系列集团培训与发展中心集团职能部门、企业各部门仓库管理采购供应基建管理酒店管理生产类决策层培训生产管理特殊工种第五层第六层公共素质与技能培训课程其他后备人才培训中高级经理培训项目开发物业管理其他生产操作第一层第二层第三层第四层生产辅助应用技术服务客户服务营销管理技术研发品质管理工艺技术设备管理系列新员工入职培训产品销售集团或企业培训管理部门项目管理系列后勤总务系列营销类技术类工程技术技术管理需要思考要素：-战略/工作/人员分析（为何培训）-分层/分类/分段（培训谁）-职业发展体系/培训路径/课程体系（什么内容）-途径/方法/策略（如何培训）-师资/管理/评价/激励（如何管理）培训体系组成：-职位体系-任职资格管理体系-能力模型-职业发展路径图-培训路径图-培训课程体系-配套人力资源管理体系（如学籍管理、讲师管理、职业晋升、价值分配等）集团培训体系建设基本思路：在组织上：“谁主管谁负责”，所在条线主管担任体系建设与实施的第一责任人，相关系统或部门配合推进，各级人事管理部门提供专业指导、跟踪、协调与服务，而非包办。在内容上：要把岗位的任职资格标准与胜任力模型设定、职业发展设计、课程体系设计、讲师队伍建设及配套的管理制度建设等作为体系建设的重要内容同步推进。在方式上：仍坚持有基础和把握的先建，以点带面。人力资源部组织开展体系建设专业支持、培训、交流、观摩、经验推广与评比表彰责任单位体系内容性质完成时间华天集团研发人员培训体系修建上半年华天煤山产业工人培训体系新建下半年华天贸易营销人员培训体系修建上半年品牌管理人员培训体系新建下半年华天吴山基地设备技术人员培训体系新建下半年华天江苏物流员工培训体系新建上半年安全职防人员培训体系新建下半年集团文宣品牌部集团品牌传播人员培训体系新建上半年集团财务部集团财务管理人员培训体系新建上半年集团人力资源部新员工入职培训体系（各企业层面）修建上半年军训基层见习入司培训上岗培训入团培训新员工369计划新员工369计划1、新员工入职培训体系框架图注：入团培训指集团共性培训，入司培训指企业层面入职培训，军训及基层见习主要针对应届大学毕业生。2、经理人培训体系框架图电动车业经理培训电动汽车产业经理培训储能电池经理培训置地事业经理培训技术经理培训营销经理培训采购经理培训品管经理培训生产经理培训产业型业务型职能型经理人通用管理技术培训新干部培训班（1期/年）经理人后备队伍（骨干学习班）（1期/年）海外培养计划（如考察）商学院培养计划（MBA/EMBA等)专家头脑风暴高端论坛俱乐部计划财务管理培训人力资源管理培训行政管理培训资本运作培训品牌管理培训安环管理培训项目管理培训信息管理培训其他公共关系管理培训战略运营管理培训决策层培训交叉兼职与轮岗计划3、电池产业工人培训体系框架员工职业发展通道副岗初级工主岗中级工车间主任技师高级技师学徒工职业资格标准职业技能鉴定培训与改进工段长高级工2013年体系建设具体目标：在经理人队伍上：要在总经理培训班、新干部培训班、骨干学习班、干部兼职活动和选派外训实施过程中不断丰富经理人及后备经理人培训体系在管理队伍上：人力资源、品牌管理、档案、安全管理等4大条线既要按照体系要求开展培训并要在此过程中不断完善与真正建立起条线人员的职位标准、职业发展路径、培训体系，加强人员专业