搜索
2015年8月苏州金龙两化融合管理体系贯标经验分享吴震目录一．苏州金龙简介二．两化融合贯标过程三．两化融合成果分享目录苏州金龙简介金龙联合汽车工业（苏州）有限公司成立于1998年底，现有总资产53亿元，拥有50万平方米的现代化客车生产基地，具备25000辆大中型客车及底盘的生产能力。2014年销量25615台，销售额100.53亿元，市场保有量突破20万台，稳居行业三甲。4宣传网站（面向公众）公司内部网技术中心财务部人力资源部……供应商网供应商1供应商2供应商3……销售网经销商1经销商2经销商3……业务员客户服务网服务站1服务站2服务站3……中心库外服业务流程商业智能BIPDMERPCRM呼叫中心手机平台传真中心eBMS知识管理工作流信息化概貌海格微信平台移动应用应用互联网技术，构建上下游企业的生态圈，实现客车制造生态链上的经销商、供应商、服务站等组织的业务协同多系统独立运行(1999~2006年）供应链系统上线实现部分系统互通（2007~2011）营销、研发、生产运营三军联动(2011~2013)云战略（2014-至今）•多个系统分别覆盖各个业务领域•形成多个数据孤岛，数据交换低效•实现了与PDM、CRM、售后服务等系统的数据互通•Windchill上线实现了与ERP系统的集成•与销售配置器集成，实现了销售端拉动ERP的运行两化融合发展过程单项应用基础建设综合集成协同与创新•实现上下游产业链的协同•开启了制造业服务化的转型流程管理发展过程2005年引入的eBMS流程管理系统，统一流程的展示方式，提供了统一的规范。2006年引入《流程设计和优化课程》建成了一套严格的结构化的管理文件体系，整合了TS16949、ISO14001、3C、出口免验等要素。2012年探索出管理变革项目的方法，简称“管理IPD方法”2015年作为江苏省首家企业通过了“两化融合管理体系”认证。72015年1月28日通过“两化融合管理体系”现场评估江苏省首家企业通过评定9两化融合管理体系评定证书江苏省首家企业通过评定1.订单全流程管控能力2.定制产品快速设计能力3.供应链成本精细化管控能力三大能力10参加两化融合管理体系贯标成果展向工信部苗圩部长汇报苏州金龙两化融合成果11为什么要两化融合？1213变革的目的就是要多产粮食变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。摘自任正非在2015年市场工作会议上的讲话两化融合的目的就是要多产“粮食”14苏州金龙为什么要两化融合？15100.53亿8-9%2-3%向管理要效益16两化融合如何落地？流程变革管理171.苏州金龙简介2.两化融合贯标过程1.初识学习阶段2.筹划酝酿阶段3.项目立项阶段4.深入调研阶段5.迎审准备阶段6.贯标审核阶段7.下一步计划8.经验总结3.两化融合成果分享目录18两化融合评估规范两化融合管理体系学习评估规范和两化融合管理体系2014年2月1、初识学习阶段19两化融合管理体系与变革管理对比流程、组织、技术、数据流程、组织、IT、绩效都是四位一体，非常的相似，但“视角”更宽广2014年7月，参加两化融合贯标试点企业培训1、初识学习阶段20依据两化融合评估规范自我评估找差距1、初识学习阶段序号九项原则评价欠缺1以获取可持续竞争力优势为关注焦点□1，■2，□3，□4，□5何为可持续优势，识别不够2战略一致性□1，□2，■3，□4，□5未上升到战略高度3领导的核心作用□1，■2，□3，□4，□5领导普遍重业务、轻管理4全员参与、全员考核■1，□2，□3，□4，□5理解参与的员工不多5过程管理□1，□2，□3，■4，□5变革项目管理机制，需要优化6全局优化□1，■2，□3，□4，□5组织和绩效融入不够7循序渐进、持之以恒□1，□2，■3，□4，□5缺少持续的评估与优化8创新引领□1，□2，■3，□4，□5取决于项目经理的创新力9开放协作□1，■2，□3，□4，□5部门墙比较厚，本位主义严重1、初识学习阶段依据九项原则自我评估目录1.苏州金龙简介2.两化融合贯标过程1.初识学习阶段2.筹划酝酿阶段3.项目立项阶段4.深入调研阶段5.迎审准备阶段6.贯标审核阶段7.下一步计划8.经验总结3.两化融合成果分享目录两化融合评估规范两化融合管理体系两大标准企业两化融合处于什么水平？做了什么、做的如何企业两化融合应该如何运作？为什么做、做什么、怎么做2、筹划酝酿阶段深入理解两化融合两个抓手2014年度流程能力调查7.79分规范级8.037.907.877.797.767.737.497.547.657.428.047.837.947.897.4777.27.47.67.888.2公司总体12年总均分13年总均分66.57流程建设环境流程体系的系统性和完整性流程设计质量流程执行力流程管理持续创新能力研发领域6.71分68流程建设环境流程体系的系统性和完整性流程设计质量流程执行力流程管理持续创新能力营销领域7.50分6.577.5流程建设环境流程体系的系统性和完整性流程设计质量流程执行力流程管理持续创新能力运营领域7.00分789流程建设环境流程体系的系统性和完整性流程设计质量流程执行力流程管理持续创新能力管理支持7.09分2、筹划酝酿阶段度量级规范级职能级经验级流程绩效持续改进，形成竞争力以客户为中心，流程集成化、标准化部门本位严重，流程粗放、分散经验取代流程标杆级流程绩效及流程管理水平成为跨行业的学习标杆从职能级到规范级，培养对流程,对规则的尊重感我们在这里：规范级9-10分标杆级8-9分度量级7-8分规范级6-7分职能级6分经验级主要是拆墙项目和快赢项目有的业务还处于经验级要设再造项目有的业务处于职能级要设拆墙项目流程管理能力自我评价2、筹划酝酿阶段26选择咨询服务单位寻找合适的咨询服务单位具有质量体系背景的单位具有信息化系统建设背景的单位具有信息化应用咨询服务背景的单位2、筹划酝酿阶段目录1.苏州金龙简介2.两化融合贯标过程1.初识学习阶段2.筹划酝酿阶段3.项目立项阶段4.深入调研阶段5.迎审准备阶段6.贯标审核阶段7.下一步计划8.经验总结3.两化融合成果分享目录283、项目立项阶段•发布苏金司发【2014】12号“关于成立两化融合管理体系实施项目组的通知”•总经理任组长、信息总监任副组长成立两化融合管理体系实施项目目录1.苏州金龙简介2.两化融合贯标过程1.初识学习阶段2.筹划酝酿阶段3.项目立项阶段4.深入调研阶段5.迎审准备阶段6.贯标审核阶段7.下一步计划8.经验总结3.两化融合成果分享目录304、深入调研阶段慧德咨询公司组织了17场对各个领域的领导的访谈1、了解各领域对两化融合的认识情况2、对各领域领导做两化融合管理体系的培训与价值沟通3、初步取得各领域的领导的支持全业务领域深入访谈紧密沟通获取领导及业务部门的支持调研结果内部分析会保证调研改进建议接地气调研结果总经理汇报会让最高领导者理解两化融合管理体系的价值4、深入调研阶段两化融合管理体系培训会让中层管理人员了解两化融合管理体系及贯标的意义贯标项目正式启动会最高管理者发动贯标项目统一高管的思想提高贯标活动的重视度紧密沟通获取领导及业务部门的支持4、深入调研阶段咨询顾问提出改进建议4、深入调研阶段调研后总结已经采用信息化手段实现了需求实现的可视化与可管理性；四位一体的概念与体系四要素的要求几乎完全吻合：流程IT≈技术，后者概念更大（工业、信息、服务、管理技术）组织绩效≈数据，后者概念更大（数据综合利用）需求实现的过程管理非常清晰、实用；四个管理域可做进一步明确与规范；总体而言：与体系要求非常接近，按体系调整即可达成体系要求4、深入调研阶段制定贯标工作初步计划项目里程碑W110/20--W2W311/3W4W5W6W712/1W8W9W10W11--1/10贯标启动现状调研及诊断体系分析策划文件编写及发布试运行内部审核和管理评审评定试点4、深入调研阶段目录1.苏州金龙简介2.两化融合贯标过程1.初识学习阶段2.筹划酝酿阶段3.项目立项阶段4.深入调研阶段5.迎审准备阶段6.贯标审核阶段7.下一步计划8.经验总结3.两化融合成果分享目录两化融合组织5、迎审准备阶段明确原HBI变革管理组织为两化融合的领导组织两化融合管理体系基本框架企业战略获取可持续竞争优势匹配企业战略可持续竞争优势匹配管理职责测评与改进实施过程基础保障新型能力数据组织机构业务流程技术要求输入输出持续改进信息化和工业化融合两化融合核心是三个圈：A、外圈-战略圈：战略、目标、预算、变革B、中圈-资源圈：管理职责、基础保障、实施过程、测评与改进C、内圈-要素圈：组织、流程、技术、数据四要素5、迎审准备阶段外圈5、迎审准备阶段成立公司战略委员会5、迎审准备阶段成立战略委负责领导公司发展战略工作明确战略委的职能与其他委的运作关系由变革委驱动绩效委与预算委转变为由战略委驱动绩效委、变革委、预算委运作5、迎审准备阶段内圈5、迎审准备阶段内圈—四要素圈内圈四要素的运行，实质是公司变革项目管理四位一体的运作，这部分已经在公司运作了三年。原来是绩效现改为数据范围更大5、迎审准备阶段两化融合管理体系文件框架序号文件编号程序文件名称1B-420-01文件控制程序2B-424-01记录控制程序3B-530-01战略管理程序4B-540-01绩效管理程序5B-550-02内部沟通程序6B-560-01管理评审程序7B-620-02人力资源管理程序8B-610-01财务管理程序9B-631-01信息技术应用管理程序10B-630-02设施管理程序11B-630-01设备管理程序12B-630-03应急准备和响应控制程序13B-701-01变革项目管理程序14B-822-01内部审核程序15B-850-02纠正措施和预防措施控制程序1、共15个程序文件，需修订7个。2、下级文件需修订7个(新增5个)。战略管理程序数据开发利用流程两化融合内部审核流程战略规划流程年度经营计划制定流程战略管理规定变革项目管理程序7.实施过程4.管理体系5.管理职责6.资源管理8.测量、分析与改进5、迎审准备阶段中圈5、迎审准备阶段46•完善和升级现行的变革及流程管理机制•营造一个健康发展的生态环境，可视化，业务主导者内生动力发起管理改进，从识别可持续的竞争力优势为焦点开始，形成一个自适应的持续改进的管理变革系统。•探讨并提供一种从旧机制到新机制的快速平衡和适应的管理变革机制。新机制推行过程中，新机制还没站稳脚跟，旧机制余孽尚存，这个变革机制要尽可能缩短新旧机制并行的思想混沌期，减少动荡。中圈--四个管理域的重点工作•加快形成端到端流程的梳理办法•增加数据开发利用流程•战略优势能力例行化•打造矩阵型组织文化•健全四个管理域的管理•推行流程绩效的落实•普及项目管理能力•流程管理平台升级，查询方便•E-Learnning学习考试工具应用•加强项目试运行中匹配和调整实效5、迎审准备阶段目标策划提升订单全流程管控能力提升定制产品快速设计能力提升供应链成本精细化管控能力5、迎审准备阶段活动/目标完成情况打造能力：订单全流程管控能力售前支持和订单评审响应阶段，要追求信息的准、精、快，订单履行阶段，要追求车辆制造过程的顺、好、快；在订单入库和交付环节，要追求客户提车过程的方便、顺畅。目标：产品配置开发计划完成及时率≥90%订单配置变更频次2MTO订单分类模式设定符合率≥80%公交车生产交付周期缩短天数订单设计按期完成率≥95