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第一章导论内容简介1.1SCM的概念1.2SCM模式的产生及其基本思想1.3SCM研究进展1.4SCM在企业应用的意义1.1供应链管理概念一、供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。1.1供应链管理概念二、供应链的结构模型图1-1表示产品从生产到消费的全过程；图1-2表示供应链上企业的相对位置和上下游的相互关系。注意供应链上的核心企业可以是制造业，也可以是商业企业。供应商制造商仓储和配送中心客户图1-1供应链结构示意图：物流：需求信息流核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n图1-2供应链系统的分层结构三、供应链管理的概念●伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。●菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。表1几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理（SCM）要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新系统方法——整合而不是接口连接。Cooperetal(1997)供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。四、供应链管理涉及的内容集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持回流图3供应链管理涉及的内容●战略性供应商和用户合作伙伴关系管理●供应链产品需求预测和计划●供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)●企业内部与企业之间物料供应与需求管理●基于SCM的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制●基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理●企业间资金流管理(汇率、成本等问题)●反向物流管理●基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998图4供应链管理流程结构一、21世纪全球市场竞争的主要特点产品生命周期越来越短。产品品种数量越来越多。对交货的要求越来越高。对产品和服务的期望越来越高。1.2供应链管理模式的产生及其基本思想二、新的竞争环境对企业管理模式的影响（一）传统管理模式所具有的主要特征★以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景★少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线★多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多★管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主。在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：1.纵向一体化(VerticalIntegration)2.“大而全”、“小而全”。二、新的竞争环境对企业管理模式的影响（二）“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用。二、新的竞争环境对企业管理模式的影响从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。三、SCM模式的产生和发展供应链管理思想的出现:供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业间事实上共享的一个概念（任两节点间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。三、SCM模式的产生和发展供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。三、SCM模式的产生和发展20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)·推动式系统·物料订货以可分配需求为基础·消除安全库存和周转库存·依赖于相关订货计划和可靠的预测·通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)·拉动式系统·来自最终用户的固定需求量·生产能力与需求匹配·固定的生产协作单位·柔性的制造系统·相似产品范围很小·经济生产批量很小·供应商提前期很短精细生产和精细供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发环境变化产生的巨大压力交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图6供应链组织的产生原理四、SCM思想产生的必然性五、SCM与传统管理模式的区别1，供应链把所有节点企业看作一个整体。２，供应链管理强调和依赖战略管理。３，采用集成的思想和方法。４，合作以实现共赢，要求挖掘各环节的潜力。六、供应链管理基本思想●横向一体化的管理思想，强调核心竞争力●资源外用，非核心业务主张外包。●供应链企业间合作性竞争●以顾客满意度为目标的服务化管理●物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成●借助信息技术实现管理目标●更加关注物流企业的参与●延迟制造原则●缩短物流周期与缩短制造周期同等重要。总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势。七、供应链管理的效益第三节供应链管理研究的进展供应链管理的策略性研究供应链的建模技术供应链企业间的合作关系研究供应链绩效评价供应链运作的协调与协同第三节供应链管理研究的进展供应链管理的策略性研究：有关供应链管理的一些策略性问题：如准时采购、快速响应、有效用户响应、IT在供应链管理中的应用、延迟技术等。供应链的建模技术：分排队论模型、对策模型、网络流模型、策略评价模型等几个方面。第三节供应链管理研究的进展供应链企业间的合作关系研究：合作竞争、无边界组织。范围、费用、时间。柔性、集成、协调、简洁、稳定。供应链绩效评价：供应链运行效果的好坏如何评价？这种评价非常具有个性化，如何建立适应企业及整个供应链的纯净评价体系。供应链运作的协调与协同：从竞争→合作→协调。第02章供应链管理的基本问题内容简介第一节供应链的类型分析第二节供应链成长理论与供应链管理的运营机制第三节供应链管理与企业扩展性第四节集成化的供应链管理第五节供应链管理与业务外包第六节供应链管理的战略性问题2.1供应链的类型分析一、供应链的特征复杂性:因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性:供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。2.1供应链的类型分析面向用户需求：面向用户需求。供应链的形成、存在、重构、都是基于一定的市场需求而发生，并在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员、同时又是另—个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。2.1供应链的类型分析二、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链:基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。2.1供应链的类型分析二、供应链的类型平衡的供应链和失衡的供应链:一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合)。但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于失衡状态。如图2-1所示2.1供应链的类型分析二、供应链的类型效率型供应链和响应型供应链:效率性供应链主要体现供应链的物理功能、即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输等。响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对末预知的需求做出快速反应等。在表2-1、2-2中有详细对比(P32)。2.1供应链的类型分析二、供应链的类型效率型供应链和响应型供应链:★每个供应链都有看上去相似但竞争