关键岗位人才盘点与发展(要点与难点)

关键岗位人才盘点与发展要点与难点用一个常见的案例来开始吧P/2A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和HR共同关心的话题。HR推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要：1.建立具有激励性的分配机制；2.清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；3.开展有针对性的培养活动，加速人才成长。在人才管理方面，公司的年度核心任务是四大任务1.根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养的高潜力人才（HighPotential)；2.对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升的领域；3.完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案;4.明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施；分成两个子项目来开展：1.子项目一：人才盘点（上述前3条）2.子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）P/3项目针对的对象高潜力人才HIPOS关键岗位要求业绩要求能力要求领导力标准与测评子项目一：人才盘点所有经理及以上人员，以及关键核心技术骨干。子项目二：关键人才培养与发展依据人才盘点选出的核心人才（大约占上述干部总数的15%-20%左右），设计针对性的培养计划并实施。对基层和新任管理者实施《核心管理四任务培训）P/4方案实施流程•平时行为表现•业绩表现•360度评估•组织氛围调研输入•上级评价•人才盘点会议（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）公司的领导力模型能力业绩高中低低中高张三对张三的盘点个人发展计划（IDP）姓名所在单位直接上级HR职业期望（3~4年）能力优势1）2）希望在一年内提升的能力岗位实践（70%）人际关系（20%）培训（10%）1）晋升导师制/辅导阅读2）轮岗学习模仿课堂培训3）项目锻炼网上学习落实培养措施P/5实施步骤准备测评者和评价者名单实施网上测评制定个人测评报告完善个人档案上级评价人才盘点实施人才培养根据HR提供的工具表格完成对下级的评价把下级放入九格图，并进行综合排序对下级的职业发展提供书面建议每位总监与HR专家、公司领导讨论自己的业务规划、人才状况、人才培养建议由公司领导参加的对总监的盘点会议对20%左右的高潜力人才制定个人发展计划由直接上级对下属人员进行“发展反馈”HR协助业务部门领导实施高潜力人才的个人发展计划4周网上领导力测评3周3周周期为1年P/6步骤一：实施网上领导力测评主要策略：基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估组织氛围调查或Q12员工敬业度测评完善干部履历表成果：个人测评报告P/7领导力测评标准从此进入发现优势因才适用领导力素质（A公司领导力模型+核心价值观）敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值Q12调研或组织氛围1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。360度评估P/81.360度测评报告样例—能力方面P/92.360度测评报告样例—组织氛围调查参与者自己的士气状况下属人员的士气状况合作信任公平性学习发展合作信任公平性学习发展组织氛围调查结果示意P/10ByPerformanceGrading1-Excellent2-Meet/Exceed3-MetSome4-Deficient5-UnratedLenovo2006OverallC01.Ourcompanyisfunctioningwellasaglobalorganization.3.103.093.203.673.613.24C02.Myfellowemployeesareoptimisticaboutthecompany’sfuture.3.123.072.933.703.683.24C03.Employeestakeaccountabilityfortheresultstheyareexpectedtodeliver.3.813.763.813.984.003.84C04.Mysupervisorencouragesmetotakecalculatedrisks.3.563.322.883.023.283.31C05.Highlytalentedpeopleareattractedtojoinourcompany.3.283.213.203.773.693.35C06.Itrustthatthecompanywillalwaysactintheemployee’sbestinterests.2.872.752.673.223.192.88C07.Theskillsofouremployeeswillallowustoachieveourstrategy.3.643.563.543.853.843.65C08.Thestrategyofthecompanyprovidesacleardirectionfortheemployees.3.343.233.103.623.683.36C09.Therearetherightprocessesandsystemsinthecompanytodeliveryonourstrategy.2.902.893.013.533.463.05C10.Mysupervisorprovideshelpfulcoachingandfeedback.3.673.443.223.553.593.50C11.Thecompanyvaluescommunicatedbyourmanagementaremeaningfultome.3.533.363.133.023.123.473.613.43C12.Thecompanychangesandimprovesfasterthanourcompetitorsimprove.3.003.693.543.18P/113.360度测评报告样例—敬业度也可以选择用Q12来替代/124、干部履历表示例照片个人信息性别:籍贯:学历/专业：毕业院校:入职时间:直接上级/职级:职业发展期望的职业机会时间绩效信息09年绩效成绩:整体表现:潜力：离职意向可释放性四海为家性近三年主要的工作成就2008-2010带兵发展人才激励团队布阵战略思维商业意识提效率塑造组织效能跨部门合作姓名&职衔:部门工作地点职级:上一次评级时间：灵活性关注效率鼓励创新责任性重视授权鼓励冒险工作标准持续改进追求卓越激励性急校为本即使认可团队协作愿意贡献互信合作P组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划组织领导力诊断报告和发展规划报告1、方法论2、我们的发现•A公司总体分析•领导力优势•领导力丌足•分业务单元的分析•各自的领导优势•各自的领导力丌足•3、我们的建议•组织领导力发展建议•非人力资源方面的建议•4、下一步行劢方案P/13个人层面的成果：个人领导力测评报告P/14为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报告》，报告中包含各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报告，增进自我认知，制定行劢计划。整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。步骤二：上级评价主要策略：两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价再运用九格图方式，进行定量评价成果：对总监及以下管理者的定性和定量评价结果按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料P/15评价操作流程子公司总经理总监总监总监总监经理经理经理经理员工员工员工员工员工员工员工根据连续四个季度的业绩突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比例为10%~15%。名单确定后，由HR为每位甄选出来的优秀员工完成个人评价表和个人发展计划表。总经理负责完成对总监的评价；总监负责完成对下属经理的评价。同时进行！•个人能力综合评价表•九格图•综合排序P/16待发展的素质：用具体行为描述出来。如：关键决策时，优柔寡断，喜欢把决策责任推给上级对如何使用这些工具表格，HR将提供《操作手册》评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personalprofile)根据领导力模型：选出最多三项优势，至少3个待发展的素质/能力项关键经历主要成就此表仅为示意P/17用到的评价工具/表格用到的评价工具/表格评价工具2：九格图贡献者完成胜任者杰出绩效者可提拔6个月内新被提拔人员（7）提升绩效（8）现在需被提拔（9）在原岗位上发展发挥优势，提升绩效（4）发挥优势，提升绩效（5）发展其更高级的技能（6）不能被提拔降职或辞退（1）发挥优势提升绩效（2）经验丰富的“老鸟”（3）业绩(Performance)结果/达成岗位要求的程度能力（Competency&Behavior）素质、经验和知识水平&更高一层岗位的要求P/18用到的评价工具/表格评价工具3：综合排序根据综合表现，所负责岗位重要性，对下属人员进行综合排序：1、（Name）2、（name)3、（name）4、（name）5、（name）6、7、8、9、10、下属中谁离开让你最难受？P/19用到的评价工具/表格评价工具4：安排关键岗位的继任计划岗位名称当前任职者姓名NameNameNameNameNameName当前任职者现在可以接替者Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)12需个月的培养Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)岗位名称JobTitleJobTitleJobTitleJobTitleJobTitle1836需－个月培Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)注意：盘点有多少个open的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招聘高潜力人才：来源于九格图的6、8、9P养/20步骤三：人才盘点会议主要策略：与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略”商讨关键岗位上的后备人选制定下属的发展计划成果：确定评价的最终结果确定关键岗位的继任计划确定关键人才的发展计划（给出要点）HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划P/21人才盘点会议（OrganizationandTalentReview）人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。它是对步骤二的评价结果的确认Let’sDiscusskeytalentsandtheirDevelopment高潜人才晋升与培养关键岗位后备计划关键人才激励P/22人才盘点实施的