战略执行

单元八企业战略的执行用兵所关甚巨，宜周详筹划，期于必克。--《清圣祖实录》卷一一九《战略管理》课件未经同意不得传播制作者：福州大学管理学院林迎星教授本单元的学习目的明确企业战略执行的基本问题，掌握企业战略执行的原则、模式、程序和计划体系；了解战略与组织结构的关系，掌握不同类型的组织结构适用的战略类型；了解战略与领导的关系，掌握不同类型的战略对企业领导的不同要求；了解战略与企业文化的关系，掌握战略与企业文化的相互匹配；了解战略执行成败的要素，提高战略执行的能力。本单元的知识框架与学习重点企业战略执行（实施）的基本问题企业战略执行（实施）的计划体系资源分配战略与组织结构战略与领导战略与企业文化战略执行的成败因素本单元的主要学习难点如何理解企业战略执行的内涵及其与企业战略制定的关系？如何明确企业战略方案与企业战略计划体系的关系？如何选择适合特定战略需要的组织结构类型？如何把握特定战略对企业领导的特殊要求？如何进行战略与企业文化的匹配？如何操纵企业执行的成败因素？企业战略执行（实施）的基本问题企业战略执行的内涵企业战略执行与企业战略制定的关系企业战略变化的类型影响企业战略执行的主要因素企业战略执行的原则企业战略执行的模式企业战略执行的程序（过程）企业战略执行（实施）的内涵涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。广义的战略执行：是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，包括经营单位战略和职能战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。战略执行包括战略运作与战略控制，战略运作与战略控制实际上是交叉进行的。早期的企业战略理论偏重于战略规划，而在现代的企业战略管理理论中，战略执行占据着重要的地位。企业战略执行与企业战略制定的关系企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤。企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地执行战略。博拿马（T.V.Bonoma）阐明了战略制定与战略执行的关系，如图8.1所示。成功艰难摇摆失败好好坏坏战略制定战略执行图8.1战略制定与战略执行的关系企业的战略匹配：麦金西7S模型战略结构体制：指使日常工作完成的过程及流程；风格：指吐管理人员行为活动的方式；人员：企业的所有人及其分布状况；共享的价值观：公司哲学或文化；技能：指企业作为一个整体所具备的能力。共享的价值观结构战略风格人员技能体制图8.2战略匹配的麦金西7S模型启示8.1：公司战略执行面临的十大问题（亚历山大对美国93个公司的调查结果）执行要比原计划需要更多的时间；出现没有预料到的主要问题；没有有效地协调各种活动；出现了使公司的重心偏离执行的危机；所涉及的雇员的能力不足；对低层雇员缺乏足够的培训和指导；出现不可控制的外部环境因素；部门经理缺乏足够的领导才能和引导；对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；信息系统缺乏足够的监测活动。企业战略变化的类型原有战略：是指企业在一个战略期内已经执行过的战略。常规战略变化：是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而在战略上采取的正常变化。有限的战略变化：是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化。彻底的战略变化：是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化，包括自身的重大变化与同一行业企业间联合或兼并时出现的变化。企业转向：是指企业改变自己的经营方向，包括不同行业企业间联合或兼并时发生的变化与企业转行。影响企业战略执行的主要因素：战略执行的6个杠杆各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配？企业的组织结构：与战略执行是否相适应？资源分配：对战略执行是否提供足够的支持？企业文化：与战略执行是否相适应？信息沟通：是否满足战略执行的需要？控制与激励制度：是否与战略执行相一致？图8.3战略执行中的诸影响因素战略执行资源分配控制与激励制度信息沟通企业文化组织结构各级领导人员企业战略执行的原则适度的（有限的）合理性原则：由于受到信息与时间等的局限，西蒙提出决策中合理性只是有限的观点，这个观点对战略执行也同样适用。统一指挥、统一领导的原则：对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，因此战略执行应在企业高层领导人员的统一指挥、统一领导下进行。权变的原则：企业战略制定是基于一定环境条件的，在战略执行中，事情的发展与原先的假设有所偏差是不可避免的，战略执行过程本身就是解决问题的过程。但是，如果情况的变化是如此之大，以致原定的需要进行较大的调整时，这就是战略执行中的权变问题。企业战略执行的模式指挥型变革型合作型文化型增长型指挥型企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何制定一个最佳战略的问题。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行，而自己并不介入。缺陷：不利于调动企业职工的积极性。职工会认为自己在战略执行上没有发言权，处于一种被动执行的状态。适用：稳定行业中的小型企业。变革型与指挥型模式相反，这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，会进行一系列企业变革。局限性：只能使用于稳定行业的小型企业。同时，自上而下执行战略，同样不利于调动职工的积极性。合作型在战略制定与执行中，高层管理人员只是一个协调员，各级管理人员可以充分发表自己的意见。不足之处：1、战略执行方案可能过于四平八稳，缺乏创造性；2、某些部门善于表达意见，会导致战略执行方案带有一定的倾向性；3、战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过企业面对的战略机会；4、有的人一认为这种模式仍由高层管理者保持着集中式的控制，不会听到企业里所有的意见。文化型扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在战略执行上放手让每个人做出自己的决策。局限性：要求企业里的职工有较高的素质。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。增长型为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者鼓励中下层管理者制定与执行自己的战略。优点：是给中层管理者一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划执行战略，适合于变化较大的行业中的大型企业。企业战略执行的程序（过程）政策与计划的厘定用人和授权沟通和激励图8.4企业战略执行程序企业战略执行程序信息反馈沟通和激励用人和授权政策和计划的厘定新战略战略调整旧有战略内部环境变化外部环境变化政策与计划的厘定政策计划信息反馈注意点：战略执行的一项主要工作，就是把战略方向具体落实到政策与计划中。企业政策涵义：是指指导人们执行战略的细则，也是企业对其预期行为的阐述。主要作用：为企业内部各职能部门和单位指明方向，以求更有效地描绘出企业战略。例子：资源分配政策、人力资源管理政策、市场推广政策等。计划（体系）涵义：是指根据战略的要求对一定时期内企业全部战略实施活动所作的具体部署和安排。它是企业联系当前与未来的桥梁，其基本作用是将企业总体战略、经营领域战略和职能战略通过战略规划（计划）、中期计划和短期计划使其战略执行行动形成有机联系，从而指导企业战略的有效实施。作用具体表现在：1、落实战略目标和战略行动；2、分配战略资源；3、编制战略预算（包括战略概算、中期和短期预算）。信息反馈涵义：是指在战略管理过程中的回应。例子：基层工作人员对于新战略的执行可能有不同的评价，到底他们认为是比以前更方便，还是更复杂？产量是提高还是下降了？这些评价会带有负面信息，也隐含了冲突。图8.4战略执行的信息反馈既定战略找出冲突作出战略调整企业层次事业层次职能层次出现负面出现负面出现负面信息的偏差信息的偏差信息的偏差用人和授权用人授权用人企业人才的类型：通才和专才。这二者可以互相容、互相配合。用人策略：常常与企业所在地区的文化气氛有密切关系。例如，中国人才的选拔受传统儒家思想的影响。选人的一般原则：战略执行所需要的人才与企业挑中的人选其长处要互相配合。扭转乾坤的创业家扭转乾坤的专业人员专业的清盘者擅长规划的创业家着重利润的规划者有经验的成本领导者成熟的企业家深思熟虑的规划者专业管理者隐忧一般一般威胁机会外部环境优势内部环境图8.5人才与企业内外环境的配合启示8.2：凯特.姬南对选拔人才的见解认清企业所需人才的才能，具体列出职责和各项要求，如所需学历、特别技能、个性特征等。收集有关人士的资料，并进行有系统的评估和测验。要尽可能做到客观、公平，不带偏见。面试的主要目的是测试应试者的即时反应、对不稳定和不确定情况的处理能力、未曾表露的潜力等。参加面试的候选人可能出于某些原因而隐藏一些负面资料，这是企业要留心的。发问和聆听也是评估应试者的重要手段，问题的设计要帮助到企业决策者准确取得正确资料。总体评估资料，即全面评估选拔人才的进程。确定最佳人选。启示8.3：魅力领袖的七大元素（TonyAlessandra）静止信息：未说话己传达的信息。说话能力：将谈话化繁为简的能力。聆听技巧：听是沟通的重点，且使别人感觉到你的出现是很重要的。说服能力：游说别人，使他们言听计从的能力。适应：你想别人怎样待你，必先怎样对待人。运用空间和时间：每个人都有私人空间和时间，不被外界占有和入侵。愿景和意见：你关心什么？你热心于什么？授权涵义：是指上级通过委托把权力授予下级。授权是一个过程，包括职责的分派、权力的委任、责任的确立三个基本方面。范围：用人之权，做事之权等。授权错误：1、名义授权，实则亲为；如诸葛亮累死五丈原。2、授权没有明示，即授权与部属居，却没有把决定通知相关的同事、客户或其他人员。沟通和激励沟通激励沟通涵义：是指将信息传递给对象（或客体），以期取得对象作出相应反应效果的过程。也称为沟通联络或信息交流。作用：1、使执行人员了解战略和可能面对的困难；2、找出解决困难的可能方案，计划应付困难出现逆转的后备方案；3、尝试追寻困难或冲突的真正源头，这通常是利益关系和资源分配不公平所引起的。4、及时发现企业战略执行中遇到的挫败，不致使执行人员失去方向、失去继续推行改革的勇气和动力；5、及时评估执行的成效，并随时调整执行速度、程序和方向；6、若有外界环境因素或内部环境因素急速变化，及时与执行人员沟通，听取他们的意见，有利于整体进程和成效；7、要执行人员明白自己不仅仅是执行者。沟通（续）沟通的干扰：除缺乏反馈的机会外，干扰可在每一个沟通步骤中发生。例如，传播者本身的意念不清楚、编码能力不足、渠道选拔错误、受信者解码能力不足、受信者本身有偏见等。有效沟通的关键点：1、设立反馈系统；2、以简单直接的语言、文字及方式来表达意念；3、专心聆听、分析受信者的反应；4、控制情绪。启示8.4：提高聆听能力的十大要点别人讲话时保持沉默；让说者觉得自在；让说者感觉到你在聆听（例如点头、微笑、保持适当的眼神接触）；移走会让人分心的事物；尝试站在对方的立场来理解事情；有耐性，不要随便打断对方的话；不要发脾气，生气的人常会扭曲对方的意思；在批评对方论点时，尽量不要用刻薄严厉的话语；向对方提问，让他可进一步解释，也确保你已明白他的意思；有可能的话，尽量深入对方问题的核心。激励涵义：是指根据个性的心理特征，运用适当的管理手段，激发组织成员工作行为动机的过程。作用：1、整体成效的提高。2、增加推行战略的动力。激励方式的类型：1、金钱（报酬、花红、认股权制度等）。2、非物质手段（口头表扬、书面表扬、升职、尊重等）。有效激励的注意点：1、每个人的需要不一样；2、企业是否提供了基本的物质条件可让员工安心工作，企业的报酬是否具有竞争