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《战略执行模型》清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班讲师：章克成提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。大前研一企业战略业务战略以及短期目标组织结构组织流程与信息化奖励以及反馈与控制整合系统规划战略执行模型不同层面的战略问题企业战略•资产管理/资源分配•多元化发展部门战略•提供何种产品或服务•如何竞争业务战略•如何取得竞争优势战略执行模型：企业战略与业务战略企业战略业务战略以及短期目标业务战略所创造出来的需求迫使企业投资技术、培养员工、以及开发能力。必须先行投资，并且开发所需要的技术，才可能有效率的注意业务战略必须转化为短期运营目标或评估基准才能执行战略。为了达到战略目标，企业必须与业务战略相关的短期运营目标进行整合。注意战略执行模型组织结构组织流程与信息化整合系统规划企业战略会影响组织结构、组织流程的选择。组织结构与流程对执行企业战略也同样重要。为了要成功的执行企业战略，专业经理必须做出正确的结构决策、设计整合企业各事业体所需要的系统以及流程、并且聘用与挽留最适合执行战略的人才。注意企业战略业务战略以及短期目标组织结构组织流程与信息化奖励以及反馈与控制整合系统规划战略执行模型奖励机制必须支持战略执行的重要元素。为了执行成功，必须支持正确的做法。控制机制必须适时地、正确地提出组织绩效的反馈，使得改变与调适成为战略执行的重要环节。注意企业战略业务战略以及短期目标企业结构企业流程与信息化奖励以及反馈与控制系统整合战略执行模型权力与影响力变革管理领导能力企业文化影响战略执行的范畴错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须由正确的战略开始。注意四个战略策划的关键会影响执行绩效：关键#1：正确的规划以及清晰的战略关键#2：企业战略与业务战略整合一致关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通关键#4：理解战略与成功执行的“需求”关键要素重要的决策或问题业务分析正确的业务或资产“组合”盈利单位以及开销单位定出企业成长的位置稳定收益vs.风险报酬清除“朽木”/棒打“落水狗”多元化发展产业吸引力的分析投资资金的回收并购整合事业体系资源分配内部的资金vs.外在资源不同事业体的预期表现表现评估以及未来的资源分配企业战略：企业整体的业务决策以及资源分配业务战略的形成资源与能力开发产业分析竞争对手分析业务战略竞争优势关键要素重要的决策或问题产业分析产业规格/密度战略集团数量买方或客户的购买力产业供应商的力度替代产品的数量产业内的竞争竞争对手分析竞争对手的资源与能力竞争对手的规模以及市场运作能力竞争对手战略竞争对手先前的攻防模式资源与能力自己的有形以及无形资源自己的竞争能力是否具备核心竞争力竞争对手的资源与能力业务战略：在特定的市场里获取竞争优势•市场占有率会使得执行更加顺利注意•进入门槛有助于战略执行注意•在竞争激烈的产业推动产品区隔战略，产业内的竞争对手的产品数量很多、同质性很高，是非常困难的注意•对竞争对手的技术能力判断错误，使得基于产业技术区隔的战略注定失败注意•可以轻易被模仿的战略会破坏执行注意•企业形成战略考虑核心竞争力时，如果对核心竞争产生错误的假设会导致执行失败注意•如果假设客户会因为任何理由不去用竞争对手的产品与服务取代自己，这个假设错误会使企业付出惨痛的代价注意•靠降低成本的降价战略，如果竞争对手的价格占优势而且更具备承受降价的能力，会造成很大的问题注意企业战略与业务战略的整合一致关键要素重要的决策或问题目的/目标资源分配/内部财务运营业务平衡成长以及未来获利引导业务战略形成拟定业务绩效目标设定评估业务绩效的要素成功的条件企业与旗下事业体系的沟通顺畅事业体系在企业组织内扮演的角色清晰清晰的业务战略中央集权以及权力分散的平衡根据表现指标所订出的业务层面奖励机制战略的评估战略形成事业体绩效评估企业层面事业体层面反馈与变革业务需要资源/能力/限制战略目标产业力量分析竞争对手分析战略目标评估实际/预期绩效因果分析与学习改变战略或执行战略的能力流程继续澄清关键人物的权责义务达成业务技校指标的共识将战略“翻译”成短期运营目标，才有可能取得成功，而重点是这种短期运营目标必须：（a）与长期目标相关（b）可以用来衡量战略绩效，以及（c）使得翻译过程更简单注意将战略“翻译”为短期运营指标战略战略目标短期指标市场占有率获利能力股东价值销售额客户满意度量化指标成本控制短期长期差异化战略成本领导战略有效率的产品生产投资在设备以及技术上正确的研究开发量、规格化的需求质量保证经济规模的重要组织机构奖励效开发合适的财务会计制度贴近客户偏重效率的组织结构鼓励产品/服务区隔的奖励制度鼓励节省开支的奖励制度不同类型战略的“需求”也有所不同差异化战略成本领导战略有效率的产品生产投资在设备以及技术上正确的研究开发量、规格化的需求质量保证经济规模的重要组织机构奖励效开发合适的财务会计制度贴近客户偏重效率的组织结构鼓励产品/服务区隔的奖励制度鼓励节省开支的奖励制度不同类型战略的“需求”也有所不同整合组织结构会面临的问题•任务的相互依赖性如何影响整合或协调的有效性？•如何针对执行战略的组织或个人，促进信息分享、知识转移、以及沟通顺畅？•如何分清责任义务来确保任务与战略密切的整合？•如何在结构中内置奖励机制来促进有效的整合？六大关键结构性问题•如何衡量结构的影响•决策权对于组织的影响•中央集权vs.权力分散•战略与结构之间的关系•在组织体系内分享知识并促进整合•责任以及义务的归属理解结构的四大挑战•先理解结构的基础，其中包括成本与效益•理解决策的形成对于组织结构的影响•应用这些基础来决定中央集权或权力分散•分析结构对战略执行的影响来做总结合伙相互依赖性事业单位A事业单位B事业单位C顺序相互依赖性事业单位A事业单位B事业单位C互惠相互依赖性行销部门工程部门客户部门后勤部门生产部门相互依赖的种类与有效协调或整合的方法相互依赖类型需要的协调程度促进协调整合的方法合伙型顺序型互惠型低规则/SOPs/阶级高整合计划；工作与资讯流量管理行程计划/及时库存管理促进“交棒”的转移措施由“过渡”经理管理工作/资讯流量促使工作与资讯顺利转移的奖励非常高“相互调适性”的整合面对面的协调加消除面对面协调的障碍强权力分散促进合作、沟通、信赖促进合作的奖励机制组织结构/流程的整合战略组织结构相互依赖性结构/流程整合一致整合的方法信息分享的方法、工具、以及流程•正式的信息分享、知识转移•资讯分享的方法、工具、以及流程•专司信息分享、知识转移的员工•直接接触—不透过渠道•创造“共同语言”影响信息分享与知识转移的因素被转移知识的特性规章知识vs.默许知识有效的纪录知识来源的特性来源的专业性来源的可靠性来源的动机知识接受者的特性缺乏动机缺乏吸收能力知识的使用能力知识脉络的特性组织结构运营结构动机文化权责矩阵：战略目标新产品开发主要任务利益关系人CEO行销副总工程副总生产副总财务副总进行市场调研新产品的决策生产原型市场测试量产的决策产品引进其他权责归属第一个步骤：是定义出与战略执行相关的目标，什么对公司很重要但是没有处理得当权责归属权责归属的第二个步骤：就是列出达成目标主要的任务、行动、以及决策；那一些是关键人物，要负责哪一些任务。第三个步骤：是将不同的责任定义清楚。R:负责决策或行动；A:享有最终拍板权；C:做出决策前必须咨询；I:做出决策后必须分享信息。权责归属第四个步骤：就是让所有的关键利益关系人，根据自己的权责在图中标示自己的责任归属。权责归属第五个步骤：是把所有的关键利益关系人所标示的结果放在同一个矩阵上，如果差异很大，显示各关键利益关系人对于新产品开发的权责归属意见纷纷，这是影响沟通以及协调的关键。权责归属第六个步骤：是让所有的关键利益关系人一起讨论为什么矩阵上会出现差异，这些差异对新产品的开发有何影响。这时候企业领导必须采取主导，对于所有的任务来说，矩阵中的CEO权责是A。权责归属第七个步骤：是让所有的关键利益关系人提出一个理想矩阵，提供新产品开发战略的最佳权责归属方案。然后针对各个不同的理想矩阵，再次进行讨论与辩论。权责归属第八个步骤：是将所有讨论的结果综合成为一个权责矩阵，所有的关键利益关系人必须参与，同意新产品开发的统一方向，确定各方的权责归属。权责归属第九个步骤：是根据统一的矩阵，编写新产品开发指导原则，分发给全公司的员工作为执行战略的说明书。权责归属六大关键结构性问题•如何衡量结构的影响•决策权对于组织的影响•中央集权vs.权力分散•战略与结构之间的关系•在组织体系内分享知识并促进整合•责任以及义务的归属理解结构的四大挑战•先理解结构的基础，其中包括成本与效益•理解决策的形成对于组织结构的影响•应用这些基础来决定中央集权或权力分散•分析结构对战略执行的影响来做总结“流程”区分组织结构首席执行长市场生产研究开发工程例如：以功能区分的组织结构“目的”区分组织结构首席执行长事业单位A事业单位B例如：部门结构产品线结构地区性结构客户导向结构流程与目的区分结构的益处与成本流程区分目的区分益处成本知识特长/“关键数量”客户/产品/市场为中心经济规模/效率有效性避免宝贵资源的浪费协调困难比较少“事业”益处更快反应产业改变协调成本宝贵资源的浪费部门缺乏远见可能会影响效率看不到整体画面官僚主义结构效率以及有效性单位成本经济规模资源浪费协调成本功能性结构做正确的事情市场占有率客户满意度营业额成长产品推出部门性结构正确的做事情vs.效率有效性每一个组织结构都是为了取得企业的竞争优势所设计的、依照企业的特殊能力所量身订制的，基本上虽然没有万用的模式，但是有一些逻辑性的原则可以参考：注意•将结构重整的目标定在建构最简单的组织•尽可能的权力分散•资源分配要符合市场需求•决策权与责任必须捆绑在一起•绝对不要轻易否决员工所作的决定注意资讯/信息决策权界限奖励机制指标协调机制纠纷处理组织结构角色与责任目标如何取舍重要的决定组织模型与决策权战略的“需求”也包括结构成本领导战略中央化组织结构商品生产价格竞争效率与经济规模规格化、工作的量化与重复避免宝贵资源的浪费成本领导战略差异化战略权力分散组织结构高端产品vs.低端产品两个部门（高段与低端）独立资源，有专属资源与能力减少总部的员工人数差异化战略的组织结构焦点化战略偏重权力分散组织结构焦点在于客户、地区、产品积极的部门与员工专注于战略目标的达成减少总部的员工人数焦点化战略的组织机构全球化战略矩阵组织结构双重偏重：产品与区域整合产品与区域的双重重点整合两个事业体或“目的”效率与有效性的最优化全球化战略的组织结构结构选择的“战略动因”战略类型效率vs.有效性市场与科技相关性组织规模/成长成本领导中央化/功能结构差异化/焦点化权力分散/部门结构全球化矩阵结构效率中央化有效性权力分散如果两者都高加强中央化如果两者都低加强权力分散如果一者高一者低中央化与权力分散的组合成长/大型规模加强权力分散/细分巨大的组织战略与结构分析企业战略业务战略企业结构着眼全世界效率vs.有效性权力分散的部门/SBU业务战略需求成本领导/差异化/焦点化效率vs.有效性市场与科技关联性规模/成长中央化部门总部部门组织结构的选择优良的奖励优良的奖励与从战略衍生而来的战略目标以及短期目标息息相关基本原则：不要打压积极性注意优良的奖励会建立责任感可以衡量的指标执行绩效责任归属注意优良的奖励绝对不是“零和”或“黑白”这种二元对立的，而是延续性的注意控制机制对于执行的四大好处•显示执行绩效是否达到指标•强化执行方法与决定•提供支持执行的修正•使得组织可以学习适应控制过程战略与短期目标奖励与调适因果分析/学习预期与实际表现的比较继续重要差异战略性评估：策划、执行、控制①战略的拟定②执行③绩效评估预期与实际绩效的比较是否有重大的差异改变战略或执