生产运作管理

21世纪高职高专规划教材·工商管理系列生产运作管理主编崔斌中国人民大学出版社目录第1章生产运作管理简介第2章生产过程组织第3章新产品开发与工艺选择第4章项目管理第5章生产计划管理第6章库存管理与供应链管理第7章MRP—ERP原理及其应用第8章员工生产率第9章质量管理第10章先进生产方式第1章生产运作管理简介第1节引言第2节生产运作管理的历史演进第3节生产运作战略与竞争力本章重点知识明确生产运作管理的概念，理解组织的三个主要职能及其相互关系，了解生产运作管理的历史与发展趋势，把握生产运作管理与竞争力的关系。第1节引言生产既包括有形产品的制造，也包括对无形产品——服务的提供。随着生产运作管理的发展，国内外生产管理学界对“生产”的理解进一步深化（1）对于制造业，生产的概念与过去有较大的不同，因为生产活动的涵盖范围随着生产系统的前伸和后延在扩展。（2）生产概念的扩大，使生产系统管理研究的导向和内容发生了很大的变化。1.1组织的三个基本职能及其相互关系1.1.1基本职能1.生产生产是一切组织最基本的活动，通过输入原材料、人力、资本、技术、信息等资源，经转化输出产品和服务。2.营销营销是指销售或推销一个组织的产品或服务。3.理财理财是指为组织各项活动筹措资金并合理地分配资金，加快资金周转。1.1.2相互关系1.生产运作管理与市场营销的关系生产运作管理与市场营销是企业管理系统的组成部分，各自相对独立，通过紧密地协作，为市场提供所需要的产品或劳务，保证客户的订单按时交货，保证产品价值的实现。2.生产运作管理与财务管理的关系生产运作管理与财务管理既相互独立又紧密联系。3.生产运作管理与企业管理系统的关系企业管理的目的是要在充分发挥市场营销、生产运作与财务管理等职能作用的基础上，实现企业系统的整体优化，创造最佳经济效益。1.2生产运作管理的范围1.2.1生产概念的扩展1.服务业的兴起2.服务性生产的特点1.2.2生产运作管理的内容1.预测2.生产运作系统设计3.生产运作计划4.生产运作系统变革1.2.3生产运作管理的目标企业的生产管理部门通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，实现灵活、高效、准时、低耗的目标。1.2.4生产运作管理的技能1.技术技能2.人际技能第2节生产运作管理的历史演进生产运作管理发展的历史与社会生产力的发展密切相关，从最初寻求新生产方式到今天发展成为生产运作管理系统，生产运作管理的理念、方法出现了新的变化，也为越来越多的企业所重视。2.1生产运作管理的发展历史2.1.1传统管理阶段2.1.2科学管理阶段2.1.3人际关系与行为科学阶段2.1.4管理科学阶段2.1.5现代管理阶段2.2现代生产运作管理的发展趋势2.2.1全面质量管理全面质量管理的定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。20世纪80年代末至90年代初，全面质量管理在实践上取得了较大的成功。2.2.2电子商务“电子商务（ElectronicCommerce)是指对整个贸易活动实现电子化。从涵盖范围方面可以定义为：交易各方以电子交易方式而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易；从技术方面可以定义为：电子商务是一种多技术的集合体，包括交换数据(如电子数据交换、电子邮件)、获得数据(共享数据库、电子公告牌)以及自动捕获数据(条形码)等”2.2.3柔性柔性是以最小的时间、成本、绩效损失来应对变化或者响应变化的能力。随着需求的日益多样化，如何提高柔性是每个企业需要切实解决的问题，采用多品种、小批量的生产方式和推行成组技术是有效的途径。2.2.4流程再造与供应链管理1990年，迈克尔·哈默(MichaelHammer)博士首次提出了业务流程再造的概念，他将流程再造定义为“对业务流程的基础性的重新思考和根本性的重新设计，从而对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标作较大的改进”。供应链管理是另一个全新的系统管理思想，即在由供应商、制造商、分销商、用户组成的产品价值链上的所有组织之间建立一个双赢的合作机制，从而使市场的竞争从单一企业的竞争转向供应链之间的竞争第3节生产运作战略与竞争力20世纪70年代，生产运作管理强调的是通过扩大规模来降低成本，70年代末，日本的企业运用准时化生产（JIT）的生产方式向顾客提供质量、价格更具竞争力的产品。在今天科学技术日新月异和经济全球化情况下，企业的经营环境复杂多变，为保持竞争力，企业对环境及顾客需求的变化必须作出快速反应，有效的生产运作管理对取得竞争优势尤为重要。3.1企业经营环境与战略3.1.1先进的科学技术物料需求计划(MRP)及随后出现的MRPⅡ、企业资源计划（ERP）的应用，为生产运作管理及时提供信息，有利于更快地作出决策；制造业中的计算机集成制造系统(CMS)及电子商务的出现及其迅猛发展，减少了劳动力成本，提高了产品/服务的质量，成为企业的竞争优势来源。科学技术的发展带来了制造方式的变化，极大地提高了生产和管理的效率，促进了社会、经济的发展。3.1.2市场需求多样化多品种、小批量的生产方式将使企业的生产运作管理系统面临变革；需求多样化还体现为产品寿命周期缩短，尤其是日常消费品的生命周期缩短。从产品的构思、设计，经过投入、成长、成熟、衰退等阶段，产品生命周期的缩短，对企业生产效率、对市场需求反应速度的要求提高，企业能否通过有效的管理提高生产效率、提高准时交货率、缩短新产品开发时间、提高对市场需求变化的响应能力至关重要。3.1.3产品质量与成本的挑战提高产品质量是生产运作管理的目标之一，过去强调的是“合理质量”的概念，20世纪90年代以后是基于产品和服务质量竞争的时代，企业应生产“完美质量”的产品。而“完美质量”要求企业以顾客为中心，使每个员工对质量负责，提高企业整体质量管理水平。企业面临的另一个挑战是产品的成本问题。一些跨国零售企业在供应链管理上取得了成功。作为供应商，谁能出更低的报价，谁将能获得订单，这给企业带来了产品成本的压力，一些企业通过运用先进的计算机技术和软件实现自动化操作，减少所需的劳动力；许多生产企业缩减了规模，降低管理费用和劳动力成本3.1.4企业并购和全球经济一体化在过去的100多年间，美国几乎有一半的企业被合并，年均合并公司数为301家，合并金额为6.9亿美元，超过了1895年以前10年的合计数。并购的特点表现在：从行业来看，以横向并购为主；从并购方式来看，换股成为主要方式；从并购规模来看，10亿美元以上的并购很普遍。3.2生产运作战略3.2.1关于战略“战略”（strategy）一词来自希腊语中的“stregoe”，是一个军事术语。在战争中，敌我情况不明，力量对比复杂，因此战略应运而生。战略应用于企业之中是从20世纪中后期开始的。韦伯斯特词典将“战略”定义为：“谋略的巧妙实施和协调”以及“艺术性的规划和管理”。迈克尔·波特(MichaelPorter)认为：战略的本质就是取舍选择，即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值，企业的这种独特定位能够避免由于企业间的模仿所导致的过度竞争。3.2.2生产运作战略生产运作战略是指企业在构造生产或者服务系统时的长期策略计划及为完成企业战略的生产运作部门的各项活动。生产运作战略包括制订企业在生产运作方面的各项政策和计划，通过对企业资源的合理配置支持企业的长期竞争战略。生产运作战略的内容一般包括：产品/服务的选择与设计、工艺选择、生产能力、厂址选择、设施布局、生产计划、库存管理、质量管理等从资源输入到输出的整个转换过程。3.2.3生产运作战略的制定首先，要在企业战略的指导下，与企业战略相一致，并具有可操作性，还要考虑市场环境、产品与工艺特征等。其次，要明确生产运作战略的是核心是产品/服务选择与设计生产运作战略制定的另一个重要因素是市场环境。市场需求对企业产品的品种、数量、质量、价格、服务等各方面起决定性作用。因此，企业在制定生产运作战略时，必须要考虑市场环境尤其是市场需求。制定生产运作战略的一般流程是：（1）确定市场需求，明确目标市场。（2）根据产品/服务特征，划分产品类别。（3）确定每类产品的订单优先级。（4）根据市场需求和企业战略，确定生产运作系统的目标。（5）确定和调整运作系统中的结构化要素和非结构化要素，形成运作战略。3.2.4服务运作战略的制定服务业提供的是无形的产品和服务，在服务运作战略的要素中，选址就是选择直接接触顾客、提供服务的地点，因此，选址往往是最重要的；服务通常不能先于顾客需求而提供，这对服务运作计划的制订提出了更高的要求；服务的质量往往由提供的服务和顾客的满意程度所决定，因此，服务业运作要寻求影响服务质量的决定因素服务企业要根据自身的条件，寻求在成本和服务质量之间的平衡，选择能形成市场优势的战略。随着服务市场的成熟，服务柔性也逐渐被人们所关注，服务运作系统的柔性将是服务运作战略的重要内容。3.2.5生产运作战略的发展趋势1.网络经济下的生产运作战略2.全球制造战略3.3竞争力3.3.1竞争力的定义企业竞争力，就是能够使企业在市场竞争中制胜的能力，即企业的竞争优势。它是一个系统，由多种因素构成，如：产品性能高、质量好、成本低、价格便宜、服务周到以及产品的款式新颖等都能构成竞争力。企业竞争力的本质是让消费者得到真正优于竞争对手的不可代替的价值、产品、服务和文化。竞争力是企业生存和发展的关键要素。生产运作系统的有效性决定了企业的竞争力，即用最短的时间、最完美的质量、最低的成本、最优质的服务去赢得市场与顾客。3.3.2生产运作竞争力1.时间2.质量3.成本4.柔性3.3.3竞争重点的选择1.权衡的观点这种观点主张将主要力量集中在企业有优势的方面，不具备优势的业务交给其他有优势的企业，OEM(贴牌生产)、业务外包是许多企业采用的方式，通过集中优势，不断强化竞争力，形成核心竞争能力，在竞争中取胜。2.环境决定的观点这种观点认为，企业应该随着环境的变化，迅速调整竞争重点，以适应环境变化。本章小结本章从生产的概念着手，介绍了组织的三个主要职能及其相互关系，肯定了生产运作管理在企业中的重要地位，强调生产运作管理包括制造业的运作管理和服务业的运作管理。之后从四个方面简要介绍了生产运作管理的内容，即预测、生产运作系统的设计、生产运作计划、生产运作系统的变革。本章还按照生产运作管理发展的时间，总结了生产运作管理的演变和发展过程,生产运作管理从20世纪初的科学管理开始，到今天的以电子商务等为主要特征的运作模式,生产方式发生了很大的变化。在本章的最后，介绍了生产运作管理环境的变化特点及战略选择。重点概念解释1.生产2.生产运作管理技能3.生产运作系统4.生产运作战略5.生产运作竞争力复习思考题1.生产运作管理发展各阶段的特点是什么？2.生产运作管理的作用及其在企业中的地位是怎样的？3.试举例说明制造业与服务业的区别。4.未来生产运作战略的发展趋势是什么？5.深入一家制造业或服务业企业，了解该企业的产品与市场特性。返回目录书页第2章生产过程组织第1节生产过程及其构成、类型第2节设施的选址与布局第3节生产过程的时间组织第4节流水线装配平衡第5节成组技术本章重点知识了解生产过程及其构成，把握生产过程的组织形式，掌握设施选址因素及方法、设施的布置及方法，了解流水线的平衡和成组技术及其应用。第1节生产过程及其构成、类型生产过程是指从准备生产某种产品开始，到把它生产出来的全部过程。随着原材料、燃料、劳动力、资本等生产要素的不断投入，经过加工转换，输出各种产品，其实质是资源的转换过程。生产过程是与产品紧密相关的，作为生产运作管理人员，首先要深入生产实践，了解生产的一般过程，熟悉产品的特性，然后才能作出正确的决策。1.1生产过程的构成