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第一部分2010年发展工作回顾第二部分2011年发展工作要点第三部分关于工业板块准集团化管理的初步设想第一部分2010年发展工作回顾2010年是上海公司对工业板块实行经营、发展、资金、采购“四统一”管理后的第一个完整年度，也是工业系统实施“创新、发展、提速、提升”三年行动计划的收关之年。一年来，工业板块的发展工作，在上海公司领导的亲切关怀和大力推动下，在张德军总经理的带领下，面对后危机时期的不利影响和多方利益的冲突、博弈，逆势而上，攻坚克难，策略运作，持续强推，取得了实质性进展和形象进度。一、长兴岛项目在博弈中曲折推进闵南船厂因紫竹科学园区环境建设，面临搬迁。经过长达6年的艰难谈判和多方协调，市发改委已明文原则决定定向迁建长兴岛。由于我方申请补偿岸线2000m、土地600亩，并添置10万吨以上船坞一座的要求，超出了政府规定的原拆原建的补偿原则，按照市发改委关于如要扩大规模，需提出符合产业政策的新项目的要求，几经论证，上海公司已确定了未来长兴基地维持修船功能、开发海工配套的项目定位。按此定位，但鉴于我们对海工领域专业知识的匮乏，采取了借脑策划和借力助推的措施，有效推进了项目前期策划、论证工作。上半年，与挪威戈朗海洋工程集团（上海）公司签订了《海工配套开发合作意向书》，并编制完成了《开发海工配套基地可研报告》；进而委托编制了《闵南船厂迁建并海工装备配套基地方案设计》。六月十日，中国外运长航集团与上海市人民政府签订《战略合作枢架协议》，将双方相互支持在上海及长兴岛发展高端修造船和海工产业的内容列入协议。市经信委于六月二十八日向市发改委发出支持该项目的公函。经一再争取，七月五日，市发改委城发处通知我们可以先越过规划选址、环境评估等前置审批程序，直接编制《项目申请报告》，将项目建议书、选址规划、工可报告合并纳入，转由发改委产业处审核，以便尽快进入核准立项程序。但告知，由于项目策划的规模巨大而且属于船舶产业基础设施，按规定要报国家发改委审批。为寻求解决闵南船厂迁建扩能新途径，加快项目立项进度，避免项目陷入旷日持久的无效流转过程而被搁置的风险，我们主动与发改委城发处协商，寻求简便处理路径。经其认可，提出了整合我方在沪船厂岸线、土地资源，整体置换到长兴岛的一揽子商榷意见，由城发处会商市政府相关部门，但未能形成一致意见。同年九月，我们回归核准立项程序，正式委托中船九院编制《项目申请报告》，于11月初报产业处预审，该处受理并提出到闵南厂和拟迁厂址实地察看。为了解决项目必须的商业运作模式即海工装备技术与专业管理支撑及订单来源等问题，回答市发改委产业发展处的一再质疑，在反复磋商沟通的基础上，工业公司与戈朗集团中国公司共同成立了海工配套项目深度合作策划工作小组，起草了合作方案，并于12月29日签订了《成立海工配套项目合资公司意向书》，市经信委作为见证方也签了字。同时，长兴岛开发办将该项目列入《十二五长兴岛产业发展规划》。2011年1月5日，市发改委、长兴岛开发办等三个部门五位处长到闵南厂作了实地考察。由此，长兴基地核准立项程序正式启动。为了有利于项目运作，也为了扩大社会影响，经新集团批准，作为支持单位，上海公司于9月11日代表集团出席了2010年中国国际海洋工程发展论坛并发表主题演讲，使上海长航首次在国际海工业界登坛亮相。由于最近几年接连发生的国内国际重大政治经济事件的严重影响，也由于紫竹园区招商引资任务基本完成，动迁主体对闵南船厂的搬迁缺少主动性，同时，长兴岛产业基地的控制性详细规划尚未完成，投资项目还无法正式核准；加之我们的公关力度和攻关层次还不够。因此，该项目的推进进度滞后于我们的计划，距离规划落地还有一段较长而艰难路程。二、东邦项目策略运作取得完胜以增持股权、增加注册资本方式运作的控制东邦公司项目，在09年成功参股的基础上，经过半年多的酝酿和协调，于2010年10月完成内部审批程序。又经过两个多月的外部沟通、公关和股东间的博弈，至11月得到东邦公司董事会同意和股东各方认可，并与中方股东青岛顺和签订股权转让协议，年底前报浙江省商务厅审批，终于2011年1月12日获得政府批准并实施到位。目前，我方已筹组批量管理团队，正在实施全面接管。此次对东邦公司的股权投资，在集团领导支持下，在张路总经理亲自斡旋争取下，完全达到了我方的战略意图，充分体现了我方的意志。我方股比由20%增至34%，成为与韩进海运并列的大股东。我方出任副董事长、总经理（法人代表）、两名副总经理和财务经理；并约定东邦财务由我方并表。由此，上海长航工业的产业能级出现了一次跨越式的提升。三、交船基地加紧建设主体完工根据集团对上海公司修船工业的战略定位，并为解决集团长航重工新造船海试交船的难题，在上海公司的支持下，工业公司提出了回收盘活张华浜4—9#泊位存量资源，交由吴淞船厂开发建设集团交船基地，使吴淞船厂转向以修船为主，钢结构、舾装件加工为辅，交船保障配套，造船补充的技术改造方案，得到长航集团的全力支持。通过多次协商，四月份与长航重工签订业务合作框架协议，六月份与长航凤凰完成480m岸线及全部陆域土地资产回交上海公司的实体交接，六月底集团批准改建两个5万吨靠船泊位及配套设施建设，总投资5650万元的技改立项。经过艰苦攻关，码头改造工程于七月份获市经信委备案。八月份完成施工设计及前期各项准备，九月份开工建设。码头主体改造工程已于年底完成，整个基地将于2011年4月建成投产。四、工业公司借壳设立形成统一平台为适应船舶工业发展，高效集聚经营资源，统一上海长航工业经营品牌，在公司支持下，借用原江申劳务技术合作有限公司的壳资源，通过注资和变更登记，成功设立了上海长航船舶工业有限公司，8月31日取得新的工商营业执照，10月份完成了组织机构的架设，各项基础管理工作包括党群工作有效开发。事业部特别是工业公司成立以来，在市场开发与揽单、项目策划与统筹推进等方面效果显著，已初显资源共享、优势集成的专业化管理优势，为上海长航船舶工业实现集约化经营管理提供了坚实的平台。五、战略规划基本谋定成形按照公司要求，依据宏观产业态势和上海公司工业现状，以科学发展的思维，经过认真的战略研究，设定了“巩固公司创效先进，跨入产业发展序列；稳居长航修船第一，跨入中国修船前列”的愿景目标；明确了“至‘十二·五’期末，力争达到工业总产值30个亿以上，实现利润3个亿以上”的效益目标；提出了“立足上海，带动长江，延伸舟山，沿海南北布点，构建覆盖长江和沿海的‘T’字型修船网络”的产业战略布局。基本编制完成上海公司船舶工业“十二五”期战略规划并上报公司，待深化重组明朗后再作进一步修改。五、战略规划基本谋定成形一年来的发展统筹工作虽然取得了一定的成效，但还存在不小的差距。主要有两个方面：一是产业发展与项目建设的统筹管理职责还没有完全履行到位。基础工作不够完善，思路不够宽，工作力量还不够强。五、战略规划基本谋定成形二是闵南厂搬迁项目欠进度。由于最近几年接连发生的国内国际重大政治经济事件的严重影响，也由于紫竹园区招商引资任务基本完成，动迁主体对闵南船厂的搬迁缺少主动性，同时，长兴岛产业基地的控制性详细规划尚未完成，投资项目还无法正式核准；加之我们的公关力度和攻关层次还不够。因此，该项目的推进进度滞后于我们的计划，距离规划落地还有一段较长而艰难路程。第一部分2010年发展工作回顾第二部分2011年发展工作要点第三部分关于工业板块准集团化管理的初步设想第二部分2011年发展工作要点工作思路目标与任务主要措施1231、工作思路工业板块发展工作的基本思路是:围绕生产经营需要和产业做强做优的战略目标，以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，以项目为抓手，抢抓机遇，创新思路，强势推进，策略运作，确保产业发展目标实现。2、目标与任务(1)、闵南船厂搬迁长兴岛重建扩能项目年内规划落地、立项核准；(２)、吴淞船厂交船码头技术改造配套项目四月竣工验收、全面投产；(３)、对工业板块的准集团化管理，上半年形成方案，下半年全面推行；(４)、上海长航工业“十二五”战略规划待集团深化重组情况明朗后作进一步修订完善。(５)、上海长航工业形象设计、网站建设和宣传画册制作四月份完成。3、主要措施2011年发展工作的任务十分艰巨，时间也异常紧迫。为此，必须采取强有力的工作措施。(1)、进一步增强发展意识、全局意识和协同意识，努力提升工作水平，适度充实发展工作力量，以增强发展策划、管理和项目推进、实施能力。(2)、项目的策划、立项和实施，要倒排节点，掌握政策，讲究策略，加快节奏，严守节点，上下联手，内外协同，借脑借势，强力推进，千方百计攻坚克难，落实工作目标。并且要切实做到高效、规范和安全运作。3、主要措施(3)、落实发展工作职能，完善制度与流程，规范管理，克服盲目性、随意性，提高发展工作的质量和效率。(4)、加强战略研究和战略管理，引领项目开发、生产经营和产业科学发展，发挥工业公司和船厂两个的积极性，实现工业公司与各厂在发展工作方面的融合联动、无缝衔接。(5)、加强工业品牌建设和形象塑造，在质量、周期、服务、安全和价格策略上下功夫，注重提升企业综合素质，进一步增强市场影响力和美誉度，树立上海长航工业的卓越品牌。第一部分2010年发展工作回顾第二部分2011年发展工作要点第三部分关于工业板块准集团化管理的初步设想第三部分关于工业板块准集团化管理的初步设想一、工业板块准集团化管理是一项紧迫的战略举措二、准集团化管理的模式三、有关政策性问题的探讨一、工业板块准集团化管理是一项紧迫的战略举措随着船舶修理不断向大型化、高技术含量、高难度和高附加值方向发展，修船产业的集中度显著提高。纵观近年来修船行业发展的趋势，一个突出的特点就是修船企业的集团化运作，而且这一模式已成为构筑世界级修船强企的主流模式。在我国已经形成了中远船务、中船集团、中船重工、中海工业四大修船主体。一、工业板块准集团化管理是一项紧迫的战略举措上海长航工业板块近年来规模迅速扩张，成为上海公司的主业，特别是对东邦公司股权投资的实施完成，更使产业能级跨越式提升，形成了“4+1”船厂通江达海、联动发展的经营格局。从规模和能力看，上海长航工业在我国修船业第二集群中堪称领先者。产业规模能级的新突破，客观上要求我们必须尽快改变原有的松散粗放的管理模式，加快向管理集团化、经营集约化转变。一、工业板块准集团化管理是一项紧迫的战略举措上海公司在“十二五”规划中明确要求，修船工业要“抓住上海建设国际航运中心和集团重组的机遇，构建上海修船工业经营平台，逐步整合集团相关资源，坚持差异化战略，通过创新经营方式，提升产业能级，增强经营能力，加快形成30万吨级及以下系列修船服务产品，进军海洋工程，提升品牌，上市发展。”一、工业板块准集团化管理是一项紧迫的战略举措工业板块将按照创新驱动、转型发展的指导原则，积极落实上海公司提出的“调结构、转方式、控风险、促发展”的战略措施，借鉴集团化管理的成功经验，实行准集团化管理。这既是修船行业集约化经营的客观需要，也是做强做优上海公司修船产业的战略要求。有利于资源共享、优势集成，增强竞争力，提升市场地位；有利于产业做强做优，树立上海长航工业优势品牌；有利于发挥规模效益，提高对上海公司经济效益的贡献率。二、准集团化管理的模式按照集权有度、分权有序、平稳过渡、发挥“两性”（工业公司和工厂两个积极）的原则，以工业公司为上海公司工业板块的经营发展主体（子公司）和投资主渠道，运用集团化管理的模式，对各船厂实行横向到边、纵向到底的全方位、扁平化经营管理，由纯经营性的“四统一”专业化管理提升到集约化管理，再通过内部整合、产权变更，逐步提升到实体化的公司治理，使工业公司成为工业板块的经营中心和利润中心，船厂成为生产中心和成本中心，构建完整的产业运作体系；进而整合集团相关资源，包装上市，长效发展。二、准集团化管理的模式准集团化管理的主要内容包括五个方面：统一品牌、统一经营、统一管理、统一采购和统一核算。为了有效履行对工业板块的准集团化管理责任，工业公司将在保留经营总部、强化经营平台的同时，架设职能管理体系，健全管理职能。将