人事与人事制度构建

人事与人事制度构建——浅析人力资源管理体系中的制度设计与制度整合余顺坤教授03/07/24现代人力资源开发与管理专题讲座——浅析现代管理体系中的人事制度设计与制度整合余顺坤教授03/07/28第一讲企业的人事与人事问题抓住问题的本质企业人事行为的本质是什么？人和企业的关系，即劳动（人事）关系的本质——劳动者我有力没钱找活干！劳动关系的本质？资本所有者:哈哈！！我有活有钱要人干！劳动关系的本质?劳动关系:劳动者出卖(出让?)劳动力换取资本家提供的物质利益一个值得关心的问题：企业经营者单位领导——我的价值也靠出卖劳动吗？一个值得关注的问题单位高管以及核心岗位关键人才——我们的价值用岗位劳动能够解决支付问题吗？人事要解决的关键问题——单位与员工双方满意！他们首先需要一种保证——解决聘用问题、并明确劳动关系？他们需要裁判和规则——确保关系的公平和谐！——公开的用人制度、公开的考核制度公开的分配制度！解决人事问题——要从哪里入手呢？解决问题的基本思路**解决“按劳分配”之落实问题！解决问题的基本方法**解决“岗位劳动岗位价值”的平衡问题！知道问题怎么解决了吗？我们首先找到问题的关键在哪里？**解决聘用制的关键！！！问题的核心—岗位岗位岗位岗位要设什么岗位？岗位要多少人？岗位的工作标准？岗位的劳动价值？岗位条件与任职？岗位的工作表现？岗位的报酬给付理想的岗位主义！！我们建立了——清晰而系统的人事构建思路企业人事制度整体思路：有什么事设什么岗设什么岗上什么人干什么活在什么岗拿什么钱干什么活人事工作实在麻烦！我不想干啦！！！内容那么难听！!我们不听啦！！换个话题吧！我们来关心自己身边的人事问题？！关心我们身边的人事问题！身份和劳动贡献哪个决定分配？我们单位也有人事问题吗?怎么样的分配方式才是公平的？我们单位也存在人事问题吗?实行聘用制后单位如何留住有用的人才？？我们单位也存在人事问题吗?**怎么留才？**人才要什么？**谁是人才？*功勋教授人才：好用、难得——稀有动物！——职业生涯规划！第二讲也谈管理者的管人用人理念关于理念……人人都有自己的理念，没有对错！理念指导工作，决定效率和结果；理念的形成，需要时间，它是失败、成功、欢笑、痛苦的结合体；学习、培训，朋友间的交流、探讨可以快速的形成自己的理念。1、做阳光人—学会“阳光思维”生活、工作中，我们有讲不完的烦恼！但是，我们也可以有数不完的开心事！！做阳光人—学会“阳光思维”开心？烦恼？——你选择什么？不同的态度和理念，会有不同的结果！2、用人的最高法则——“适合才是最好的”“指有长短，人有高低”，茫茫人海谁最好？好与不好，判断的标准在——如何使用？（2续）用人的最高法则——“适合才是最好的”“尺有所短，寸有所长”——人之长短，全在我们恰当使用！——学习“成就人才”、使用“成全人才”！3、绝不满足于勤奋管理人——勤思重于实干！做任何事，必须首先关注——效率、贡献！！勤思重与实干向朋友们推荐一本好书《有效的管理者》（美）彼得.F.杜拉克和同行商榷一种思想方法——“5W思考法”做任何事，按照5W顺序（1）Why？—为什么要做这件事？——思考工作价值?*凡事要分ABC和同行商榷一种思想方法——“5W思考法”（2）Where?—工作的目标在哪里？*领导人指挥团队必须确立工作目标！和同行商榷一种思想方法——“5W思考法”（3）Way?实现目标的方法？**领导人必须告诉实现目标的最佳方法手段？和同行商榷一种思想方法——“5W思考法”（4）Who?—谁去做？！*善分工！—谁负责？！*会授权！和同行商榷一种思想方法——“5W思考法”（5）What?什么样的效果？**获得员工尊敬的关键！*事后点评、秋后算帐4、做个“表扬家”人人渴望得到尊重！表扬比“奖金”重要**“马斯洛需求层次理论”4、做一个“表扬家”表扬是“润滑剂”，可以化解内部矛盾，使“生锈”的人际关系变的和谐，使集体充满活力，团队更加高效！4、做一个“表扬家”表扬是“凝固剂”可以增强员工集体意识、促进团结，形成强大的团队战斗力！做一个“表扬家”表扬是一门艺术，管理者必须用好这种管理资源.但是，并不是每个人都会表扬！扬艺表术（1）做个让人信得过的人管理者首先要培养自己的“人格魅力”，让员工接受你的表扬和赞美。表扬艺术（2）表扬可以夸大，但是要适度！要以事实为背景，不能虚构！表扬艺术（3）表扬要及时、大度！*及时的表扬可以起到肯定、固化员工优秀表现！*小气，可能会起负面作用。表扬艺术（4）表扬可以“不拘一格”！5、做建设性领导不做！不做！！“不做先生”！5、做建设性领导难事“换位思考”烦事“责人先责己”处事“互惠双赢”做人“低头走路”6.制度优先制度是精神、是灵魂，比方法重要！制度优先“制度+人才”=制度！——没有人才跟进，任何制度都需要人才维护！否则——产生应有的效果。7、关键岗位用人，要坚持“用人之长，避人之短”人之长，不用，可惜！而人之短，挥之，则可恨！关键岗位用人一旦出现问题，侧“能力越强，破坏越力越大”的“马太效应”。——带来的负面影响大且难消除。7、用人之长，首先要“避人之短”“德”、“廉”、道德水平应该成为关键岗位用人的基本条件——不应该成为考核的标准。8、找人一日、用人一生用人，招人！按需要用人看看来的人适合干什么？要为员工进行职业生涯设计与管理***职业生涯设计专题第三讲构建人事管理系统的整体性思考一、人事改革之前的思考（一）、人事改革必须坚持“渐进、稳进”原则——不要期望“一步到位”——坚持“先求稳、后求进”做到稳中求进（二）建立系统的工作思路要全面、全方位考虑问题坚持“系统建设、整体推进”；要按照系统工程原理解决问题**可以在谋个问题上首先开始，但是要有大局观。（三）、要全面考虑“政策的、社会的”等其他非技术因素对人事问题有预见能力考虑群众接受能力**坚持“三个代表”思想在人事工作中应用；二、建立人事劳动制度改革工作的整体工作思路人事制度整体思路：有什么事设什么岗设什么岗上什么人干什么活在什么岗拿什么钱干什么活第四讲企业组织构架设计及岗位研究一、组织构架设计及其改良（一）、设计原则？1、按需设计——防止“因人设计”——必须“因事设岗”2、效率第一3、制度约束——软件比硬件更重要——公司效率（协作、沟通）必须建立在制度上（二）、组织模型介绍***模型介绍市场化才能赋予“公司的真正内函”电力公司—目前大部分还称不上是纯粹的公司！——产权单一、用人问题……..（三）、国有公司组织改良进一步市场化改革产权多元化强化监事会建设，强化其职能（四）、阶段成果基本方法：岗位梳理、岗位调查诊断基本工具：成果：1、岗位脉络图2、岗位编码表3、组织机构图*包括：近期——改不足中期——求发展远期——要理想二、定编、定员（一）传统的劳动定额定员方法**举例：车间工人定员方法（二）机关管理岗位的定员方法1、按岗定员法2、按比例定员法3、现场实测法——工作日写实方法三、职位描述5W思考？（一）为什么要进行职位描述？1、规范地规定员工的岗位工作任务及工作标准——让员工知道做什么？做到什么标准？2、为日后工作情况考核提供依据——编写岗位说明书是做考核前必须完成的功课！——考核必须立足于“岗位规范”！职位描述3、是进行岗位工作价值分析、确定其等级的依据。4、是进行岗位员工配置的基本依据——是招聘条件的根据。（二）职位描述的工作原则及工作程序1、应该让熟悉岗位工作的人编写！——员工本人参加*？怎么参加——提供“自我岗位描述”（二）职位描述的工作原则及工作程序[续]2、岗位的直接上级——主管领导必须唱“主角”——对员工“自我描述”修边划界，做到：（1）工作没漏洞、职责无空隙；（2）管好自己事、职责不重复。——对员工“自我描述”量高定标，做到：高低（岗位）有差别。（二）职位描述的工作原则及工作程序[续]3、人事部门负责整体筹划和质量控制（1）编写工作计划书；组织落实—程序设计*举例：北海银河（2）设计表格；（3）进行培训（4）质量控制：简单、实用！***举例：联想—北海—资料（2）七-P85四、员工招聘及管理招聘原则招聘程序招聘方法内部招聘注意点：1、标准不搞“一刀切”2、对于绩效优秀的干部可以采取“任命”方式上岗，切忌“对人划圈”，引人反感。3、建立有连续性的“干部任用办法”……..第五讲关于考核理念与考核方法应用关于考核问题的思考“理念”比方法更重要！一个问题——方法越来越多、越来越好可为什么许多单位的考核工作越做越难？考核前面的话考核难——是因为没有正确的考核理念！A、之所以要考核……..B、之所以要考核……**16候选人中的后6位要不要公布票数？（一）为什么要考核？1、考核的整体目标应该是——“病前预防、追求健康”——以“纠偏差、改错误、提绩效”为本!**通过考核提高整体工作绩效是考核的根本出发点！！（一）为什么要考核？2、在追求正面效果为主的前提下，可以建立适度的“压力机制”——压力机制是“付产品”！**不要“种瓜得豆”也不“种稻得草”！为什么要考核？（续）3、追求公平和阳光——考核是对员工价值的肯定——要有阳光的目标——要有阳光的方法**求公开！*公开——才有公正、公平！（二）关于“末位淘汰”的理性思考？1、末位淘汰的目标——给员工“负激励”2、末位淘汰绝不能够成为“减员增效”的手段！3、末位不是“评比”出来的——“评比”出“末位”是最“残酷”的**一个“末位”是员工“终身的痛”！（二）关于末位淘汰的理性思考（继）4、末位的判断标准？——是“判”出来的！——判的标准？**举例：谋高等学校案例分析**关于“正态分布”的思考？（1）不符合“正态分布”规律！*“坏人不是均匀的分布在每个角落的”（2）是没有现实逻辑的*哲学“悖论”！！（二）关于末位淘汰的理性思考（续）5、末位的产生？——是“判”出来的**犯人是根据“法律”判的！末位是因为掉进了“职业行为禁区”！**理论的“黑行为锚定法”6、应该将“职业行为禁区”广泛宣传！**普法是为了希望这个社会没有犯人（二）关于末位淘汰的理性思考（续）7、考核的重点在“末位”和“优秀”——优秀的产生：1）典型事迹法2）评比法**“强制排序法”、“单因素比较法”产生“优秀群”和“落后群”→评议产生“优秀”或者“末位”8、“末位”是不一定要淘汰的！9、淘汰“末位”应该结合“平滑处理”、或者“经验打分”等方法进行（三）关于“量化考核”问题1、管理者的工作不可能完全“数量化”。——首先做不到；——其次，完全数量化的指标不一定有可比性；2、过分追求数量化指标，可能使考核工作走入误区。3、目标管理不适合每个管理人—技术经济指标并不和每个岗位相联系。（四）关于“德、能、勤、绩”的思考？1、员工有成绩是每个管理人的追求——绩是考核的核心！2、勤是过程，直接影响“成绩”的好坏——必须重视，但是绝不可以成为形式！***当前的考核，有的成为“考勤”了！（四）关于“德、能、勤、绩”的思考？（续）3、“德、能”更有应用价值的在于“干部测评”工作中——可以设计为任职的必要条件*做为上岗条件，对不够者说“不”——不可以成为评比指标*对违反者说“不”（四）关于“德、能、勤、绩”的思考？（续）4、“德、能、勤、绩”更多的可以用在干部的“绩、效”分析和员工管理上**举例：（五）岗位表现应该成为考核的中心1、“岗考”应逐步替代“普考”——岗位规范是考核的重要依据！——部门直接上级是考核的“考官”2、经常性的“小考”应逐步替代“大考”——可以及时发现问题、纠正问题！3、岗位考核应该集中在“勤、绩”方面。（六）绩效考核方法考核方法介绍:资料2第六部分P411、行为锚定法****举例:资料2##现实应用：在“末位淘汰”2、单因素方法*举例:老师评价（六）员工绩效考核方法（续）3、“取两头、舍中间”4、关于“末位淘汰”的处理1）用设置“职业