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前言1人事管理制度是东营天驰汽车销售服务有限公司管理的基石，人事管理应在汽车产业管理体系上进行全面的设计与定位。人事制度的建议2•建立完整的现代化的人力资源管理系统•迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制•根据三年业务规划，进行人力资源需求规划•形成专业的人力招聘/培养程序，补充人力•全面进行严格的员工/干部审核，进行优化配置•调整员工/干部晋升、辞退制度•加强员工培训、发展机制健全的公司人事制度应包括以下模块3自我评估经理评估内部简历与员工交流员工发展360度评估员工评估晋升挑战型任务培训奖惩与辞退降级辞退业绩评估理顺现有员工劳动关系新员工招聘计划员工配置奖励迅速理顺现有员工劳动合同关系，是xx公司进行现代化人事管理的起点4xx公司现状•现有人员完全与xx公司签订劳动合同•52％（16人）劳动人事关系在中远房地产•39％（12人）劳动人事关系在xx公司•10％（3人）劳动人事关系在其他•其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘原则•保证所有员工均与xx公司签订劳动合同•将在中远房地产的劳动关系迁到中远人才交流中心（待议）•不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理资料来源：xx公司人力资源统计数据根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源52001年2002年2003年业务发展指标新技能的要求新人力资源要求•一个项目•开发面积14万平方米•两个项目•开发面积30万平方米•两个项目•开发面积30万平方米•财务管理•业务发展•工程技能加强•人力资源管理•合同预算（委托）•投融资•人力资源管理•财务总监•工程人员•客户服务经理•业务发展人员•人力资源人员•内部技能提高•内部人员岗位调整•退休人员补充xx公司下三年详细的人力发展计划62001年新增2002年新增2003年新增CXO部门经理3人骨干总数7人10人31人2001年现有员工11人0人2人：•客户服务部1人•工程部1人2人：•工程部（电气）1人•财务部（预算）1人35人0人2002年减员1人：财务总监（或2001年新增）4人：•总经理助理1人•经营部1人•工程部暖通、土建各1人2人：•人力资源管理1人•管理会计1人（或由财务部经理兼任）43人3人：•客户服务部1人•综合部企业管理员1人•综合部系统管理员1人2人：•返聘人员基本到位注：骨干指专职秘书、各专业工程技术人员、会计制定xx公司三年详细的人力发展计划72001年2002年2003年CXO部门经理财务总监•总经理助理•业务发展部经理员工总数•客户服务部经理•工程部副经理工程部增加一人4人7人•工程部增加两人•经营部增加两人•人力资源部一人根据退休情况进行相应的补充招聘的形式有内部培养和外部招聘，两种形式各有优缺点,建议xx公司适当选择完成人力资源的加强工作8内部招聘•可提高被提升者的士气•对员工能力可更准确地判断•在有些方面可节省花费•可调动员工的工作积极性•可促成连续的提升•一般只需雇用从最低级别的员工中选拔优点缺点•“近亲繁殖”（企业的视野会逐渐狭窄）•未被提升的人或许士气低落•“政治的”钩心斗角•必须制定管理与培养计划外部招聘•可能引来企业窥察者•可能未选到“适应”该职务或企业需要的人•可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气•新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间•“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野•比培训专业人员要廉价和快速•在企业内没有业已形成的政治支持者•部门经理以上员工来自内部提升•骨干及普通员工可以从外部招聘xx公司下三年招聘计划（视业务而定）92001年2002年内部外部•中远房地产系统内选拔客户服务部经理1人•xx公司内部提拔工程部副经理1人•招聘客户服务部员工1人•招聘土建工程师、电气工程师、预算工程师各1人•提拔或对外招聘总经理助理1人•房地产公司系统内挑选管理会计1人（或视公司业务量，仍由旧核算会计与财务经理兼任）•合资方派财务总监1人（或2001年）•经营部招聘投资经济或相关专业员工1人•工程部招聘暖通、土建专业工程师各1人•综合部对外招聘人力资源管理、企业管理、计算机专业员工各1人•客户服务部招聘1人，物业管理、房地产开发管理活相关专业1人注：在现有员工保持稳定的情况下，发展计划可视为招聘计划xx公司下三年招聘计划102001年2002年2003年内部外部•股东委派或内部提升财务总监•内部提升客户服务部经理•内部提升工程部副经理•招聘工程部人员一名•内部培养提升总经理助理一名•内部培养提升业务发展部经理一名•招聘工程部人员两名•招聘经营部人员两名•招聘人力资源部人员一名根据退休情况进行相应的内培养或外部招聘补充人员xx公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始模板一：内部简历•教育背景•培训记录•专业技能•其它证书和奖励•语言能力11模板二：业绩评估•职位名称•既定目标与业绩•用精练的语言•用动词和结果来表达•多用量化的数据自我评估的模板和填写基本要求员工评估表12EMS2&3员工使用指南个人经验档案姓名：姓名身份证号码：000-00-000在xx服务：1/3/83教育背景学校&地点专业时间学位大学预科1975-1979文凭金融1979-1982本科在xx参加的主要课程和培训：（写明正规的培训课程，例如：工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）•领导才能交换(Interchange)（1993）•CAP培训（1998）•财务管理课程（1/83-6/85）•高级财务管理课程（1990）职业(Professional)经验概述：阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）•财务分析技能•对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解•设计以各层经理为听众的演说的技能•对合资企业有丰富深刻的经验其他资格：（6-Sigma认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）•PartnershipBonusAwards1990-1993•GEMSManagementAwards1985，1987，1988，1989•FMPHonors—所有课程•最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）•东部年度志愿者（NationalVolunteerBureau）电脑能力：严格保密对待核心人员，xx公司应采用领导能力的评估来逐一评定13特点行为标准（见后）经理同事下属其他对公司远景的理解关注客户/质量正直责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度时间分配能力领导能力评估表格（指标细化）14特点行为标准经理同事下属其他远景关注客户/质量正直•能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景/方向•事先考虑周全、挑战想象力•激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导•在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化•倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括集团内部客户•激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情•力争在所有开发的项目中中满足对质量的承诺•经历客户服务并在整个组织中建立服务意识•在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实/真挚•敢于承担责任，能够为自己的错误负责•完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务•言行一致；深得他人信任•设置并承担进取性的承诺以实现业务目标•显示勇气/自信以支持自己的信念，想法•在做艰难的决定时，依然保持公正和同情心•在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任责任/承诺领导能力评估表格（指标细化）15特点行为标准经理同事下属其他•以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通—允许他人的回应和异议•有效的倾听并探索新的想法•运用事实和理性的讨论来影响和说服他人•打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系沟通能力/影响力共享/无边界•自信，能够跨越传统上的边界与他人共享信息，对于新想法持开放的心态•激励/促进团队共享远景和目标•信任他人，鼓励承担风险和无边界行为•采取团队解决问题的方法，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态•挑选有才干的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力•对所有的任务进行授权；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一•能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功团队缔造者/授权领导能力评估表格（指标细化）16特点行为标准经理同事下属其他•拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣•显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解•在有限数据支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧•迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动知识/专业技能/智力主动性/速度时间分配能力•创造真正的、积极的变革，将变革视为机会•预见问题并寻找新的更好的做事方法•憎恶/避免/消除官僚主义，并努力做到简洁、简单和清晰•理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一•准确的把握最重要的事和最紧迫的事•强有力的计划能力•有效的分配自己的时间评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工17合理配置员工•明确员工的技能和特点•按照员工的能力进行配置•目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任合理激励员工•确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励•确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励•相应地调整奖励计划合理发展员工•选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”•给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能•对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位在对员工进行客观评估后，应对员工进行分类管理，以确保优秀的员工得到有效的使用和管理18模范人物优秀业绩者High-Valued边缘人物低效率者100%100%50-60%无无激励措施A类型B类型C类型留住他们，提升他们，奖励他们培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类员工分类曲线根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置19岗位：总经理职责技能要求总经理现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置20岗位：经营副总职责技能要求现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置21岗位：总工程师职责技能要求现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置22岗位：营销副总职责技能要求现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置23岗位：财务总监职责技能要求现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置24岗位：行政总监职责技能要求现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置25岗位：经营部经理职责技能要求现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置26岗位：客户服务部经理职责技能要求现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置27岗位：工程部经理职责技能要求现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置28岗位：人事经理职责技能要求现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置29岗位：行政经理职责技能要求现状决定•晋升•留用/激励•培训•平移•降职•辞退xx公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定•从内部培养而不是从外部招聘•不用涨工资而实现对员工的极大激励•候选制定有利于企业发展的稳定•把员工工作和自我发展相结合30定义继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培