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xx的设计管理2012年7月7-8日吸管穿苹果的实验引发的思考xx设计的基本理念1.打破思维定势、变不可能为可能，追求产品创新。2.价值工程贯穿设计全过程。3.高度关注客户敏感点和关注点1、功能不变，成本下降2、功能大幅提高，成本略有增加3、功能提高，成本降低4、功能略有降低，成本大幅降低5、成本不变，功能提高价值工程的应用：总结的xx崛起秘诀1.精于设计创新和成本控制2.财务部门是计划主导部门3.设计部门是房产最核心部门和成本控制的牵头部门4.高度关注设计、以及设计阶段的成本控制设计交底是解决设计和成本平衡的必要保证5.长期的战略性的最好的合作资源是成本控制的制胜法宝6.企业文化的竞争才是最高端的竞争7.景观是xx最好的美容师和整容师，也是成本控制的重点总结的xx崛起秘诀会所住宅样板区物业是不容忽视的成本控制的环节物业是不容忽视的成本控制的环节1、所有的设计方案提前考虑物业的使用，同时设计方案阶段物业要参与评审。2、北城天街扶梯的案例，物业用房特殊的配置。理念篇•一、xx强调的规划设计管理在房地产开发中的作用和意义；•1、规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品。•一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相。•一个差的设计方案害死一个项目。•作品与产品的关系•没有成本意识的工程师是不称职的工程师•2、规划设计必须以市场需求为导向，以人为本，构建项目的核心价值体系•核心意义上的“设计”包含三个要素：•第一是卖什么。•第二是卖给谁。•第三是怎么卖。•构建这一核心价值体系前两项正是规划设计管理的核心任务。•二、xx强调的房地产企业规划设计管理趋势；•1、并联化设计•2、设计流程的规范化与标准化•1、并联化设计•规划设计过程不是一个单向的设计工作的推进，而是一个“齐头并进”的设计，是一个立体化的、完整的设计概念。在这个阶段中，开发商要适时的、尽可能提前的将各种设计内容整合，以期达到一个理想的状态。••2、设计流程的规范化与标准化•以前：总的来说是一个从业主—策划—设计—景观的单线串联方式。•现在：在规划设计阶段、甚至在方案阶段，就应该开始规划、建筑、策划、景观、室内等各项设计，“齐头并进”。设计流程的变化对开发商的统筹、整合、集成能力提出了非常高的要求。••三、xx房地产规划设计管理特点以及企业文化背景的启示；xx地产的规划设计管理四个主要特点：一、产品定位体现强烈的市场意识，•二、项目、集团公司两级评审决策制度，•三、优秀设计师考察入网制度，•四、项目建筑师做产品经理的管理模式，提倡“既分专业，又分项目，项目推动，专业汇合”的矩阵式管理.•xx坚持产品创新精神及高端专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立企业品牌形象。•xx的气质：“志存高远，坚韧踏实”。•这种气质又由以下五项核心价值观支撑人文精神企业家精神追求卓越研究精神信任共赢•一、长期利益原则二、客户至上原则三、先外后内原则四、员工成长原则五、精英原则六、同路人原则七、科学决策原则八、改进创新原则九、简单直接原则十、团队原则管理篇•一、xx地产在不同发展阶段的开发模式与相应设计管理模式管理篇•1.1xx起步阶段•1995-2002，单项目，单业态起步•1995年设立于重庆•1997年4月，xx第一个项目xx花园动土奠基设计管理模式：职能型管控•职能型管理是根据项目管理中工作任务的相似性来设立管理部门,它最显著的特点就是管理层次比较分明职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能总经理对产品设计成果负责管理篇•1.2xx发展阶段•单业态多项目，多业态尝试•2003年12月，重庆xx商业经营管理分公司成立•2004年11月成都xx成立。•设计管理模式：公司型(项目制型)管控公司型管理是按公司项目(或产品)的分类来搭建公司组织构架,在该组织结构每个项目(部或中心)拥有自己的项目经理和必须的职能部门,能相对独立运作项目项目制型设计管理模式：主要特征是不仅公司有专职的设计管理部门，各项目(部或中心)也相应配置设计管理人员，各项目设计人员对项目总经理负责，项目总经理对产品最终成果负责管理篇1.3xx扩展阶段多项目多业态多区域发展•2005年12月，北京xx成立•2007年8月，上海xx成立•2007年11月，西安xx成立•设计管理模式：复合职能型、矩阵型总部与下属分公司的关系以战略规划进行管理和考核•财务控制•战略规划与控制•人力资源•技术管理战略与平台建设标准化设计水平复合职能型集群式项目制型职能型战略合作水平1.4xx设计管理资源配置标准合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度人员配置基准的作用企业年度人力资源规划新增项目人员配置规划参考多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配人员配置基准目的1、10万平米2、物业类型不超过三种3、项目地段无特别复杂的地理条件4、产品创新、进度方面有无特殊的要求。5、主要包括设计、营销、工程、成本4个专业序列项目论证阶段：建筑1人，结构0.3人策划阶段：建筑1人，结构0.3人方案阶段：经理1人、员工1-3人，结构0.5人，电0.5人扩初阶段：建筑2-3人，结构0.5-1人，水暖0.5-1人，景观0.5-1人，室内设计0.5-1人施工图阶段：建筑2-3人，结构1人，水暖，景观0.5-1人，材料1人xx人员基本配置•二、xx标准化管理体系的主要流程•2.1.1设计管理业务流程的意义梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制2.1.2xx的主要业务流程核心业务流程项目规划设计流程项目二次深化设计流程材料设备选型/定板/验板管理流程2.1.3流程优化带来管理效率和效益缩短项目开发周期：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期。延长项目开发周期：未有效地实现工作前置和并行开展；《项目投资决策报告》达不到市场、设计、成本等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算要求)：拿地后,市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的变化，降低投资决策的严肃性；市场与产品定位、概念设计方案、目标成本等专业职能评审缺位。案例：xx铝合金门窗确定流程xx展示区工作流程xx示范区管理流程.word•2.2.1xx的计划管理设计周期基准目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。xx拿地到开盘：半年•2.2.2项目总体计划下设计计划的分级控制与风险管理各级计划的制定方式与监控办法大事化小：将大循环分解成多个小循环就具体事件而言阶段性划分计划比如：34层分为2段变为17层阶段性计划偏差调整比如:34层分为3段变为12层计划管理的方法（分解）计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保障计划的持续性和执行过程中的有据可循整体计划月度计划进度统计周计划计划管理的关键点•总体计划的刚性涉及方案、施工图完成时间等主要节点是高压线计划不可动摇。•调整计划的可操作性刚性计划外的可调控节点，兼顾节点的相对恒定•月度计划和统计处置的果断性对月度计划设置过程管控点、实现过程跟踪、出现偏差，及时应对、果断处置。•周计划和统计的连续性重点关注进度统计与原计划的对比，保障计划在过程实施中的延续性。2.2.3考核制度与风险防范•研发部年度KPI(关键业绩指标及年度计划)考核评价研发部门月份绩效计划/考核评价•各人月度计划考核评价•项目紧张时，周计划考核评价•设计巡检制度•研发部年度KPI(关键业绩指标及年度计划)考核评价表•研发部月绩效考核评价表•员工月绩效考评表•三、xx的标准化管理体系框架•3.1建立设计标准化管理体系的意义设计标准化管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力•3.2、xx设计管理体系的架构概述矩阵式组织架构区域公司研发设计部设计部经理/总监装饰设计组规划建筑组各项目部项目经理专业工程师现场专业工程师装饰专业工程师文员组景观设计目部景观专业工程师集团和区域公司在职能上的区别：集团：注重项目宏观管控；区域公司：注重全过程的管理；集团：是政策、流程、制度的制定者；区域公司：是执行者；集团：集权；区域公司：被授权；集团：关键节点、停滞检查点的管控；区域公司：注重细节化管理；研发设计部对上游部门（营销策划部）的管理（输入）：会签产品定位的报告；会签产品交付标准和装饰装修标准。会签经济模型分析和目标成本分解。研发设计部对下游部门（工程管理部）的管理（输入）：会签设计任务书、参与施工图审查；设计师必须到项目所在地进行4次以上针对施工单位（及监理）的技术交底；设计师有责任进行针对现场变化、效果调整、设计错误等因素提出相应的设计变更。遇到项目施工现场重大问题，必须由设计团队成员到现场解决，并保证问题反馈速度，在三日内做出回复；设计师必须针对现场突发性的事件进行现场办公服务，调整设计，出具设计变更；•3.2建立设计标准化管理体系的步骤•3.2.1明确设计管理职责负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计)材料设备选型定板配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比。组织并参与主要材料、设备的调研,与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)其它部门在设计管理过程中的职责市场营销部•按要求及时向研发设计部提交各设计阶段所需资料条件；•负责对各阶段设计内部技术评审提供市场评价；•负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容；成本管理部•按要求及时向研发设计部提交各设计阶段所需成本目标；•随着图纸的深化，调整成本及控制目标；项目开发部•按要求及时向研发设计部提交各设计阶段所需资料条件；•负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作•3.2.2建立产品研发流程步骤•项目团队人员配置；项目定位报告确定；项目一二级进度计划；市场敏感分析、工程难点分析成本敏感点的分析、价值分配及目标成本预设；会所、售楼处、样板房选址、定位、开放计划；投资分析报告（启动）；方案设计任务书；景观方案设计任务书；项目建造标准；报批报建流程及管控措施；定义项目成功的标尺（主要指标：项目销售净利润率、项目内部收益率IRR）经济模型分析；•（一）、项目团队配置：10人•设计部：4人•研发经理1人、项目经理1人、•景观1人、装饰1人•工程部：2人•营销部：2人•发展部：2人•（二）、项目定位报告•晶蓝半岛定位报告.ppt•（三）一、二级计划•晶蓝半岛节点计划.projiect•（四）、市场敏感点分析购买因素研究在选择购房时认为最重要的因素物业管理社区配套设施社区规模户型设计小区环境建筑美观开发商品牌位置价格Frequency4003002001000在选择购房时认为第二重要的因素物业管理社区配套设施社区规模户型设计小区环境建筑美观开发商品牌位置价格Frequency3002001000在选择购房时认为第三重要的因素无物业管理社区配套设施社区规模户型设计小区环境建筑美观开发商品牌位置价格Frequency3002001000在选择购房时认为第四重要的因素无物业管理社区配套设施社区规模户型设计小区环境建筑美观开发商品牌位置价格Frequency4003002001000从以上四幅图表中，我们可以得出结论，消费者购房时，依次考虑的因素分别是：•价格•位置•小区环境•户型设计•物业管理•社区配