人才供应链

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资源描述

企业成长顾问人才供应链2012年7月19日北京世纪管理名家讲堂·尚衡知本管理培训课程2企业成长顾问1、某大型民企的裁员风波突然裁员:比例相当大员工反应:愤怒/强烈舆论反应:意外/批评企业损失:品牌/声誉/价值观根本原因:人才供应链管理能力3企业成长顾问2、丰田的应对措施2009年业绩下降40%先启动管理层降薪再启动员工降薪仅在北美地区实行少量“员工自愿离职计划”,且补偿丰厚更重要的是:团结全体员工不断创新结果:2年内,业绩恢复,并超过金融危机之前的水准。4企业成长顾问3、60年前的教训战后日本经济的通缩大量库存、现金流断裂银行:“我们不贷款给冶炼公司”贷款条件:裁员1/3丰田喜一郎辞职谢罪从此立下两条规矩:不贷款少用人5企业成长顾问4、依靠创新度过难关持续成长丰田生产方式与研发能力丰田的人才队伍建设校园招聘长期雇用系统培养内部晋升能力主义文化熏陶外部招聘作为补充6企业成长顾问5、对人才供需进行动态管理TPS的启示人才供应的理想状态“不多不少刚刚好”——数量“不早不晚刚刚好”——时间“不偏不倚刚刚好”——结构7企业成长顾问6、我们的需求是什么?人?才干?劳动?贡献?我们要规划和管理的,不仅仅是劳动者本身,还有他身上的人力资本和贡献。8企业成长顾问7、因此,我们需要进行动态管理:人才需求人才供给人才缺口:数量、结构、知识、能力人才供应渠道:外部、内部人才培养、成长与归属人才贡献的意愿人才风险的防范谓之:人才供应链管理9企业成长顾问目录一、基于战略的人才规划二、建立外部人才供应链三、管理内部人才供应链10企业成长顾问1、如何思考人才战略某贵金属公司的人力资源管理体系建设理念①所有岗位进行分析测评②所有岗位的职务说明书③不同类别员工的素质模型④员工任职资格标准与职业化评价体系⑤定编、定岗、定员方案⑥制定一套科学的员工招聘及人才选拔机制⑦形成现代企业员工的教育与培训体系⑧考核评价体系(各部门绩效评估方案)⑨员工素质测评考核的方案⑩分类别分系列的薪酬体系、激励机制11人力资源管理诊断系统12人力资源管理信息系统13人力资源规划的系统14职类评价技术方案11企业成长顾问2、该公司对人力资源管理认识的误区一套完整的“体系”是重要的。将人力资源与物资资源等同。是一项专业管理职能。倾心于技术、工具与方法,不是从目标和问题出发寻找答案。实际的关键问题:(1)核心人才流失危机;(2)战略转型-组织转型-流程转型;(3)团队型组织管理模式下的HR对策-复合型人才培养、团队的责权体系建立、团队绩效评价、团队的激励。12企业成长顾问3、目标和问题导向的思维方式:其他企业的正确做法问题导向问题的定义:理解战略、识别战略的要求,弄清楚现实与目标的差距。-98-2001年华为人才抢夺战略。-2006利郎面向一二级市场战略的人力资源策略。—2002正虹科技基于“深度分销”战略的“换血”策略。—沃尔玛“低价经营、快速扩张战略”下的员工薪酬对策。13企业成长顾问4、通过人才规划将企业战略与人才战略匹配人力资源战略规划:回答“对应于企业经营战略的人力资源开发、管理的对策是什么?”红塔集团人力资源规划案例:14企业成长顾问5、战略导向的人才供应链管理战略人才需求人才规划人才获取风险防范人才培育人才激励人才保留人才供给15企业成长顾问目录一、基于战略的人才规划二、建立外部人才供应链三、管理内部人才供应链16企业成长顾问1、人事经理们的现实困惑①业务增长快,人才成长慢,招聘压力大;②老板和用人部门对人才需求的应急特征;③谁也说不清到底需要什么样的人;④“面试的时候样样行,上了战场样样不行”的尴尬;⑤看上的不愿来,愿意来的看不上;⑥招聘活动的投入产出令人失望,甚至产生了招聘“恐惧症”。17企业成长顾问2、错误选才的代价①公司业绩受影响②公司形象受影响③影响士气④间接使竞争对手得利⑤使应聘者的职业生涯受到不良影响⑥给人力资源部工作造成压力⑦牺牲了大量的招聘选拔成本⑧机会成本18企业成长顾问归结起来是四个关键问题1.我需要什么样的人?2.我拿什么吸引他们?3.我上哪儿找到他们?4.我怎么识别人才?19企业成长顾问3、问题一:我需要什么样的人怎样才叫做“合适”?是否存在“最好”的人才?衡量人才的标准到底是什么?20企业成长顾问为了获得成功,不同职业需要具备不同职业素质;所谓职业素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密,职业成功(工作效率和满意度)的可能性愈大。素质知识技能能力动力因素个人风格因素行为特定的职业化行为方式绩效产品质量客户满意度新技能的掌握投入过程产出4、传统的“人职匹配理论”21企业成长顾问1.创新能力2.解决复杂问题的能力3.分析与动手能力4.与人合作的能力5.沟通能力6.成就导向7.演绎思维8.影响力9.人际理解力10.专业知识与技能1.管理能力2.与人合作的能力3.处理突发事件的能力4.影响力5.人际理解力6.沟通能力7.成就导向8.归纳思维9.相关知识与技能优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质5、传统的“人职匹配理论”应用示例22企业成长顾问6、素质的构成——“冰山模型”冰山模型能力因素个人风格因素动力因素知识技能水平面23企业成长顾问素质模型(Competencymodel),又称“胜任力”或“职业胜任特征”,是指为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合,包括不同的动机、个性、能力、知识和技能水平。7、基于传统人职匹配理论的“职业素质模型”24企业成长顾问8、传统“人职匹配理论”的局限性忽略战略导向:早期的职业素质研究,更多从职业工作性质出发,较少考虑企业战略对岗位的个性化要求;后来的研究,即便是从岗位出发来发掘职业素质,也常常忽略战略对人才素质的前瞻性要求。忽略文化导向:传统人职匹配理论侧重于岗位与人的知识、能力以及职业兴趣、动机之间的匹配关系,忽略了一个组织的使命、价值观对组织成员的要求。25企业成长顾问9、战略对人才素质的要求迈瑞人才标准:要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。企业战略的变化和调整——流程、部门、团队工作方式的变化和调整——岗位工作职责、任务、方式的调整——对任职者素质提出新要求。案例1:红塔集团销售人员、研发人员素质特征的转型。案例2:波特曼丽嘉的选人标准。“尊重他人”、“尊重自己”、“服务顾客”、“亲和动机”、“乐群性”的要求。案例3:微软人才标准:用聪明人,就是能够迅速地有创建地理解并深入研究复杂问题;灵活性、创造性、突破性思维。不在乎现有的能力,而在乎“潜质”,机敏的头脑比经历更重要;适应巨变的环境与知识更新的速度。26企业成长顾问10、人才标准中的文化因素回忆“冰山模型”:深层素质一旦形成,非常稳定、极难改变。问题:选人重要还是培养人重要?格林美:成果导向、执行到底、保护自然、减少浪费沃尔玛:我们把顾客摆在首位,如果你不为顾客服务,或者不支持为顾客服务的人,那么我们就不要你。诺世全:如果你不喜欢在狂热的气氛里工作,不喜爱和总是奋发向上的人共事,那么这个地方就不适合你。(新员工主动流失率50%——指一年内。)丰田公司“基于价值观”的雇佣策略:见教科书27企业成长顾问案例:万科的“通用素质模型”与文化一致性价值观3:“阳光照亮的体制”*万科对内平等,对外开放,致力于建设“阳光照亮的体制”。*专业化+规范化+透明度=万科化。*规范、诚信、进取是万科的经营之道。*我们鼓励各种形式的沟通,提倡信息共享,反对黑箱操作。*反对任何形式的官僚主义。1职业操守2客户意识3结果导向4开放合作5学习成长6理想激情7前瞻思维8持续创新9追求卓越28企业成长顾问价值观2:客户是我们永远的伙伴*客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由。*尊重客户,理解客户,持续提供超越客户期望的产品和服务,引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。*在客户眼中,我们每一位员工都代表万科。*我们1%的失误,对于客户而言,就是100%的损失。*衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度。*与客户一起成长,让万科在投诉中完美。1职业操守2客户意识3结果导向4开放合作5学习成长6理想激情7前瞻思维8持续创新9追求卓越万科的“通用素质模型”(续一)万科愿景:成为中国房地产行业领跑者*永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务29企业成长顾问万科愿景:成为中国房地产行业领跑者*不断钻研专业技术,提高国人的居住水平*展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活的代表*快速稳健发展我们的业务,实现规模效应*提高效率,实现业内一流的盈利水准*树立品牌,成为房地产行业最知名和最受信赖的企业*拥有业内最出色的专业和管理人员,并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇*以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象*为投资者提供理想的回报1职业操守2客户意识3结果导向4开放合作5学习成长6理想激情7前瞻思维8持续创新9追求卓越万科的“通用素质模型”(续二)价值观1:人才是万科的资本*学习是一种生活方式。30企业成长顾问分析谁是我的顾客?他们的需求是什么?竞争者做得怎样?我拿什么超越对手赢得顾客?对策产品策略(Product)价格策略(Price)11、问题二:我拿什么吸引他们?31企业成长顾问12、了解顾客(人才)的需求和决策行为替代性的工作机会机会数量机会的吸引力公司的吸引力薪金福利提升机会地理位置人员文化公司名气声誉工作的吸引力工作内容工作环境条件职位招聘活动宣传效果招聘者的行为求职者32企业成长顾问13、人才价值主张EVPs——产品策略了不起的公司:值得认同的使命和价值观;真诚地关心员工;“强烈的绩效导向”和“信任、公开交流”并存的组织氛围。了不起的领导:信任、尊重员工并认同有贡献员工的聪明才智;善于在“赋予员工自主权”和“指导员工”之间找到平衡点;了解员工和他们的梦想。了不起的工作:令人喜欢的工作和同事;工作有趣、具有挑战性并适于充分发挥人之所长。有吸引力的薪酬:金钱既能满足生活所需,又代表了组织的认同和公正;有才能的人希望组织承认他们的贡献,并且他们得到的薪酬反映了他们的贡献。人才的成长空间:剔除“低绩效人员”的负面影响。——麦肯锡对6900企业中高层的调查33企业成长顾问中华英才的调查结果:大学毕业生认可的EVPs不重要34企业成长顾问华信惠悦的调查结果:关键人才关心什么?华信惠悦公司2008年优秀人才调查(top-performersurvey)结果显示,优秀人才最关心的是:广阔的发展机会工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整工作的价值等35企业成长顾问14、了解顾客成本——员工付出,制定价格策略时间成本:福特——每天8小时体力成本:福特——流水线动,员工不动脑力成本心力成本(情绪成本)机会成本36企业成长顾问15、问题三:我上哪儿找到他们?两个原因导致中国企业现阶段不得不依靠较大规模的外部招聘(1)业务发展速度远远超过内部人才成长速度;(2)人员流动倾向越来越高成为社会潮流,对事业忠诚度高、对企业忠诚度低。不同类别人才渠道不同。37企业成长顾问16、一些企业的做法迈瑞医疗:新增需求(后备人才)——校园招聘;优化需求(成熟人才)——社会招聘;解决问题需求(顶级专家)——猎头威盛电子的订单模式:人力资源规划-订单培养-筛选引进。正虹科技、海底捞的人员推荐。我可以不知道谁行,但我必须知道“谁知道谁行”。38企业成长顾问17、根据目的选择渠道劳务层、操作层、临时用工:劳务中介及输出机构、职高、职业技术学院、劳务市场。专业人才:网络招聘、人才招聘会高管、核心人才:猎头后备人才:校园招聘39企业成长顾问18、如何找到“被动求职者”常规做法(猎头、网站)之外:职业社交网站论坛/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