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StrictlyPrivateandConfidential分析企业风险管理战略NeilSchofield‹#›目标本节培训完成后，参与者将能：识别企业面临的主要风险类别运用框架分析企业风险管理战略概述在设计风险管理框架时需要考虑的主要原则‹#›一家中国公司由于风险管理活动不善而损失了5.5亿美元。但是在此前一年，它发表了以下声明。这是哪一家公司？“集团暴露于市场风险，尤其是价格和信用风险之下。集团已经制定了风险管理政策和指导方针，确定了总体商业战略、风险承受度和总的风险管理理念；集团已经建立了良好的流程，能及时准确地监督和控制对冲交易。集团使用衍生金融工具来减少对市场风险的敞口。此外，集团还可能在适当的时候对衍生品持敞开头寸。”‹#›这家公司是…….“这一金融上的惨败只可能是因为公司各层级的全体失误而造成的。如果任何一级的任何人能够独立地询问更多问题，或钻得更深一些，或就是把头寸理解更彻底一些，都可能避免这样的情况。”普华永道2005年6月‹#›“风险”的含义是什么？分析企业风险管理战略建立风险管理战略‹#›风险的范围20世纪90年代美联储确定了五大风险类别1.市场2.信用3.商业4.法律与文件5.操作风险‹#›风险的定义市场–市场因素的变化而导致某项资产/债务的价值发生变化的风险信用–欠的钱永远无法偿还的风险商业–公司涉足其不了解的业务的风险法律与文件–合约会被视为无效的风险操作–由于流程的缺点而造成实体损失金钱的风险‹#›市场风险利率风险–公司借款时暴露于利率变化的风险之下通货膨胀风险–由于通货膨胀的影响，公司的收入减少流动性风险–公司能否自筹足够的资金？能否迅速地将资产出售变现？汇率风险–分为两大类。公司需要买卖货币时出现交易风险；会计处理中将外币资产转换成本国货币时产生转换风险股权风险–如果公司给予员工股份认购权，就可能产生此类风险大宗商品风险–对石油、能源或金属的敞口‹#›信用风险由于对应方没有能力或不愿意偿还其债务而导致的损失最终的损失取决于：从客户处收到的任何抵押品双方对到期金额互相抵消后计算净额的任何协议破产后回收的金额‹#›不同类型的信用风险直接信用风险–所提供的信贷，如贷款的损失风险或有信用风险–未来可能提供的信贷出现违约的风险（例如滚动信用额度）相关信用风险–例如，因为公司无法偿还债务，收到的抵押品的价值下跌而产生的风险结算风险–在确认收到同等资产前付款的风险主权风险–政府行动可能造成损失的风险（例如兑换、贬值、违约）‹#›“风险”的含义是什么？分析企业风险管理战略建立风险管理战略‹#›一家公司是否对冲，可以分为四种不同的立场1.不对冲认为公司对商品的敞口不大商品价格的变化对利润的影响有限价格的上升都可以转嫁给客户2.对冲来保证未来的单位成本有的制造商会通过对冲商品价格敞口，来尽量锁定未来的生产成本如果未来的单位销售价格也是固定的，那么就可以保证经营利润‹#›一家公司是否对冲，可以分为四种不同的立场3.对冲仅限于管理生产时间滞后公司往往在两个市场中活动，需要时间将大宗商品转换为另一产品如果成品的购买价和大宗商品的价格相关，那么这可能产生问题精炼商/冶炼商就是一个例子，因为在收到开采出的产品和生产“空白”产品之间会有延迟这对有大量库存的公司也是一个问题4.代表终端客户对冲有时和客户签定的销售合约里可能包括要保护终端客户不受价格上涨的冲击的条款或者为了营销的目的，供应商可能认为给予终端客户固定价格会更有吸引力这就意味着制造商必须覆盖该敞口‹#›对冲并非一定意味着公司可以消除所有的风险2009年9月中旬，巴利克黄金（BarrickGold，加拿大矿业公司）宣布将终止出售黄金生产远期的合约该公司之前同意向一系列投资银行出售其生产远期目的是转移公司面临的风险但是，因为黄金价格上涨和美国利率下跌，合约的利润越来越小股东的压力导致巴利克花了29亿美元来提前终止该交易‹#›分析风险管理战略的框架确定敞口•战略目标是什么？•哪些大宗商品？确定利益相关方的授权•债券持有人？•股东？•评级机构？识别风险度量和阈值•识别关键的股本和信用驱动力•确定合适的风险度量和相关风险阈值决定最佳的对冲战略•分析大宗商品的价格变化对风险度量的影响•开发出“如果…会怎样”的情景‹#›案例研究：力拓‹#›“风险”的含义是什么？分析企业风险管理战略建立风险管理战略‹#›风险管理概要风险管理风险理念与风险承受度风险授权基础设施风险框架风险原则‹#›风险管理概要RiskGovernance风险理念与风险承受度风险授权InfrastructureRiskFrameworkRiskPrinciples‹#›风险授权这就是公司的风险操作变量–“游戏规则”由董事会批准。执行管理层认可和实施它至少应说明：风险的性质风险的额度具体经营的市场允许使用的对冲工具对应方类型在特定的压力情景下，可以损失的金额‹#›风险授权的确定利益相关方的预期企业目标风险活动的重点风险理念风险承受度风险授权‹#›确定风险授权企业目标–公司所有的风险是否和企业目标背道而驰？风险是否生产的副产品？还是有其他源头？风险活动的重点–在哪些市场中经营？应该生产什么？应该主动还是被动地管理风险？公司是否有充分的能力来具有比较优势？利益相关方的预期–内部和外部内部：业务管理人员、员工外部：债务和股票分析师、银行、监管机构‹#›风险承受度公司愿意损失多少？没有模型的回答。由以下方面决定：–业务性质–现金流量的稳定性–收入–带来的风险可以利用哪些资源？是否有足够的现金流量？收入？资本？足够的人力资源？基础设施（数据、技术、流程）‹#›风险管理概要风险管理RiskPhilosophy&RiskToleranceRiskMandateInfrastructureRiskFrameworkRiskPrinciples‹#›风险管理董事会首席执行官业务单元风险管理委员会首席财务官（集团财务）首席风险官（集团风险）内部监管机构外部审计机构评级机构股票分析师外部From:“PracticalRiskManagement”–BanksandDunn‹#›风险管理概要RiskGovernanceRiskPhilosophy&RiskToleranceRiskMandateInfrastructure风险框架RiskPrinciples建立一个风险框架将风险细分为不同的类别（例如，利率、汇率、股权）在每一种情景下，每一类风险的损益CategorizeScenariosCalculateP&LAggregateresultsConsistentwithmandate?EstablishlimitsMonitorrisk为每一类别都选择市场情景聚合选定的程度的结果结果应该和强调的公司的风险授权一致适当程度的风险应该限制损失频繁审查，保证敞口不会超过限额是否与授权一致？结果聚合计算损益情景分类制定限额监督风险‹#›风险框架–量化损失可以使用多种不同的方法量化风险没有哪一种方案可以适用于所有类型的风险它们包括统计分析情景风险价值（VAR）最大损失主观评价‹#›数学衡量统计–按照平均价值，价格的分布如何，然后运用标准偏差和置信区间等概念分析–不考虑发生的可能性，发生既定的变化时头寸的损益是多少风险价值（VAR）–在既定的时间跨度和一定的置信区间内，可能的损失或收益是多少最大损失–不考虑风险的相关性，风险组合可能给公司造成多大的损失‹#›风险管理概要RiskGovernanceRiskPhilosophy&RiskToleranceRiskMandate基础设施RiskFrameworkRiskPrinciples‹#›基础设施数据技术政策报告‹#›基础设施–政策所有的政策都应该针对各个级别制作成文应该详细说明授权的市场、成熟期和工具敞口量化报告说明内部控制‹#›基础设施–报告没有一个模型是合适的应该包含和目的读者有关的信息提交的频率要适当包含足够的细节，以便采取任何补救措施‹#›基础设施–数据和技术数据处理必须完整、准确、统一和灵活技术需要覆盖广泛的范围：交易执行、重新估值、风险、报告和结算，等等‹#›在风险管理活动中，公司遭受金钱损失的典型原因是什么？高级管理层的决策制定糟糕缺乏风险管理（即没有高级管理层的参与）风险偏好不清楚流动性管理不足内部控制不够基础设施有漏洞