搜索
销售管控及要点谢小玲营销中心销售管理部1目录销售费用管控销售流程管控销售回款管控一二三第一部分销售费用管控2销售费用管控一•费用管控体系二•费用预算制度三•费用执行制度四•费用结算制度五•费用系统化管理3一、费用管控体系营销中心内部已建立费用管控体系，从费用预算、执行、结算分别进行监控，且各阶段环环相扣，全面实行费用管控；费用管控体系的建立4一、费用管控体系费用管控体系的建立营销中心费用实行三级管控，由营销总部提供费用标准及指引，区域监督指引项目执行。•提供费用标准及指引总部•指引和监督项目执行区域•落实与执行项目总部区域项目5二、费用预算制度营销中心内部实行年度费用预算总控，并设立双月预算进一步控制费用执行；年度预算•根据城市等级及新旧项目，设定年度上限费率，指引销售中心合理预估费用双月预算•设定双月费用预算，所有费用申请必须在预算范围内，超出部分增补后方能执行6二、费用预算制度管控部门营销费用分类涉及费用市场管理部宣传推广类媒体类、活动类、合作类、物料采购类、软装及硬装类、媒体公关类、圈层拓展类销售管理部日常支出类车辆费、话费、业务招待费、差旅费、办公费、租赁费、模型费、水电气暖、绿化、固定电话及网络等人力资源部薪酬后勤类薪酬福利、后勤及其他类费用、人才发展费佣金销售佣金、编外佣金、管理佣金、分销佣金营销中心费用拆分为四大类，分别由市场管理部、销售管理部及人力资源部进行管控，具体如下：7三、费用执行制度监督区域、项目台账录入及费用执行开发台账系统：确保营销内部每一笔费用及时、准确、完整记录；监督台账录入：审核费用执行：监督费用申请是否在双月预算范围内，并按营销中心内部授权执行；监督部门录入人员费用大类销售管理部人力资源部区域、楼盘费用管理员日常支出类薪酬后勤类佣金类市场管理部楼盘策划人员宣传推广类8三、费用执行制度费用归属•成本类费用项目部承担•营销中心产生所有费用（除成本类）营销中心承担按营销内部费用授权申请项目部监督执行9四、费用结算制度1•总结费用使用情况，对费用超标项目进行预警2•下发各区域费用使用及排名情况至区域总裁及区域营销负责人3•制定下一步费用管控计划营销中心每月均进行费用结算，对费用超标项目进行预警，并下发各区域费用使用及排名情况至区域总裁、区域营销负责人。10五、优化费用管控体系，推行系统化管理费用管控优化开发预算系统超预算预警完善台账系统实时记录每一笔费用连接结算系统连接财务出账效果评估费用考核1、优化费用管控体系，推行系统化管理11五、优化费用管控体系，推行系统化管理2、实现营销费用实时监控，提前预警每日费率短信报告发至营销第一负责人，一旦触及警戒线即马上预警。12案例分享案例1A项目2013年提交展点物料处置方案及物料仓库租赁方案，其中涉及展点物料搬运费19.63万，仓库租金6.6万，经核查，该笔费用双月未进行预算，且并未按营销内部授权走增补流程至我部；13年11月物料运回项目后，存放于销售中心商铺，但14年6月该商铺交楼，物料转移到物业仓库，但双方均未对物料进行清点及管理，造成物料铺张浪费，有使用价值的物料未能得到合理利用。13案例分享存在问题：1、费用申请未按审批授权执行，且物料搬运费严重偏高；2、展厅展点回收的物料严重缺乏管理及监控，造成资源浪费。解决方案：1、营销内部要求，所有费用申请必须在双月预算范围内，且必须按内部授权执行，若超出预算必须增补后方能执行；2、针对展厅展点回收的物料，现时营销内部已重新草拟相关管理规范，后续各项目必须按发文规范管理物料，避免造成资源浪费。14案例分享案例2：B项目2012年由项目部发起流程申请定点看楼巴租赁费，并由项目部签署合同，合同有效期为2012年9月15日起2017年9月15日。销售中心将该笔费用纳入项目部承担，未在营销中心年度及双月进行预算，实际上，看楼巴租赁费应纳入销售费用，由营销中心承担；最终该项目楼巴总费用为173.86万，导致销售中心实际费用远超预算。15案例分享存在问题：销售中心未清晰费用归属问题，误以为楼巴费用由项目部承担，营销中心无需负责，导致费用预算超标；费用归属明晰：1、除成本类费用外，其余涉及销售中心产生的费用由营销中心承担；2、所有申请流程必须按营销内部授权执行；3、利润率已纳入2015年区域考核范围，各区域总裁、项目总经理需对营销费用进行有效管控。16第二部分销售流程管控17销售进程18认购签约按揭回款交楼办证一、认购管控要点19•防止卖重楼、HOLD楼一•客户知悉项目及单位情况保证顺利签约二•保证所收定金有效，避免需退还三一、认购管控要点20监控要点1：•防止卖重楼、HOLD楼监控手段：•1、防止卖重楼的认购流程，先售楼系统销控再交定金。•2、规定系统销控至交定金的时间，防止HOLD楼。案例•销售顾问A和B同时有客户意向购买C单位，销售顾问B因未按“先销控后交定金”的流程操作，先带客户交定金，后才发现该单位已被销售顾问A销控。销售顾问B认购操作违规，导致两组客户对同一单位重复缴纳定金。一、认购管控要点21监控要点2：•客户需知悉项目及单位情况保证顺利签约监控手段：•1、顾问认购前解释项目、单位特殊情况及合同条款•2、行政审核认购签署文件的准确、完整性案例•曾发生认购前未对“花园面积的退补约定”、“办理产权证的约定”、“房屋土地使用年限”等对客户解释，导致客户拒绝签约，单位挞定或特殊退定。•认购前有对单位不利因素对客户解释，但因漏签情况公告《承诺书》，签约时客户不接受单位特殊情况拒绝签约。一、认购管控要点22监控要点3：•保证所收定金有效，避免需退还监控手段：•规范临定、加定操作需重新与客户签署认购书案例•曾有临定单位逾期补定或单位追加定金后，客户未重新签署认购书，则逾期补交或追加的定金会认定为无协议约定用途的款项，若客户不按约定履行签约，我司无权没收该部分定金。•保证已认购单位按时签约一•确保买卖合同及附件签署规范及准确二二、签约管控要点23二、签约管控要点24监控要点1：•保证已认购单位按时签约监控手段：•规范延期签约操作及授权•建立区域营销管理部定期监控应签未签机制相关数据：•截止15年3月2日，集团各区域已认购超15天尚未签约单位约12.2亿，其中认购180天以上约1.2亿，占10%，180天内且60天以上约2.5亿，占20%，60天以内约8.5亿，占70%。25区域营销管理部定期监控应签未签机制，具体要求如下：•销售中心将系统导出截至上个月末已认购直到当月15日仍未签约的单位明细填写未签约原因后，2天内提交至区域营销管理部；每月16日•区域营销管理部收集、汇总区域内各项目认购15天内未签约单位明细，根据销售中心提交未签约原因整理分析，并对存在违规操作单位进行相应处罚，汇总成《应签未签单位情况明细及汇总表》经区域营销负责人审核后报至对应区域总裁；每月20日前销售管理部将不定期抽检各区域有否存在单位违规延期签约的情况，各区域营销管理部按规范监督签约工作，并做好相关文件的存档备查。二、签约管控要点二、签约管控要点26监控要点2：•确保买卖合同及相关附件签署规范及准确监控手段：•实施全程监督签约制度•实行合同二级审核制度案例：•客户陈女士领取合同原件后发现《房屋平面图》骑缝签名非其本人亲笔签名，房价对比成交时已下降800元/方，陈女士以我司顾问冒签为由要求退楼和退回已交230万楼款。经查因平面图勾错，退件后销售顾问为图方便更换平面图后冒签及按手指摸；法务部意见，该行为可能被认定为欺诈，建议退楼处理。该销售中心没执行全程监签制度，导致冒签事件的发生。•保证按揭手续办理的及时性一•加快按揭款回笼的管控制度二三、按揭管控要点27三、按揭管控要点截止至2015年2月28日，签约后超一个月仍未签署按揭合同的金额8.2亿、未补齐按揭资料的金额6.8亿，已超出合同约定应缴款时间，严重影响公司资金回笼。28监控要点1：保证按揭手续办理的及时性客户签约时签署按揭合同，催促后仍未签署按揭合同的寄发催签按揭合同通知书。欠按揭资料：客户签署欠资料承诺书，客户未在约定时间补交资料，寄发欠资料通知书。因客户原因超出买卖合同约定按揭款缴款时间（欠款满1个月），寄发欠款通知书。连续3个月因客户原因欠按揭款，寄发律师函连续9个月因客户原因欠按揭款，采取诉讼处理监控手段：数据分析：三、按揭管控要点29监控要点2：加快按揭款回笼的管控制度半月监控制度：销售中心每半个月梳理应贷未贷清单，分析原因，分类与项目财务共同解决；销管部对欠款、回款情况进行总结分析，与集团财务资金部有针对性的解决欠款问题，联合推进。监控手段：处罚制度：每月对因客户原因产生的应贷未贷作以下扣罚：对区域营销第一负责人对项目营销第一负责人月度客户原因应贷未贷金额在1500万元以上的楼盘，按客户原因应贷未贷金额万分之0.35扣罚月度客户原因应贷未贷金额在1500万元以上的楼盘，按客户原因应贷未贷金额万分之0.15扣罚•《收楼信》寄发节点一•寄发收楼信及寄发凭证存档规定二•现场收楼客户的收楼条件审核三四、交楼管控要点30四、交楼管控要点31监控要点1：•《收楼信》寄发节点监控手段：•交楼前，销售中心结合项目管理部提供的工程进度意见，提起寄发收楼信的建议，由区域总裁终审后执行。案例：某项目大批业主在收到收楼信后到现场收楼，由于现场多处工程尚未完善和手工粗糙等客观原因，引起业主极大的心理反差，当日大批业主在现场集中示威。项目在已知工程不可能达到交楼标准的情况下寄出常规措辞较生硬的收楼信（说楼宇已达到收楼标准，还明确表示不在规定时间收楼，管理费也照收），相较现场的不完善，无疑激化了业主的不满和愤慨。项目无按实际工程情况评估《收楼信》寄收节点，引起了业主集体投诉，损害了集团的整体形象和利益。四、交楼管控要点32监控要点2：•寄发收楼信及寄发凭证存档规定监控手段：•收楼信制作要求•收楼信寄发及寄发凭证获取、存档的制度案例：某项目客户郑某购买某单位，客户因欠款未收楼，欠款追收未果我司起诉。庭上客户提出没收到我司收楼信属逾期交楼，需我司支付逾期违约金。而我司寄出的收楼信凭证因遗失无法举证，虽然合同有约定我司房屋若按期交楼则无需另行通知客户前楼收楼，但法官以产品归属我司，若客户过期不前来收楼我司仍要尽告知义务，后判客户欠款违约及我司支付部份逾期交楼违约。四、交楼管控要点33监控要点3：•审核客户的收楼条件监控手段：•售楼系统实时监控收款情况•销售事务人员审核收楼资料案例：某项目客户李某购买某毛坯单位，到合同收楼时客户前来收楼，销售事务人员没查核尚欠楼款让其办理收楼。客户收楼随后装修并入住，对于欠款拖而不交，我司拟起诉。鉴于客户的欠款金额及同时欠其他债务等，起诉为解除合同对比起诉追款更有利，但因客户已收楼、装修及入住了，如我司起诉解除合同，若客户不配合搬迁还得起诉其搬迁及退客户装修款，给公司诉讼带来被动（没收楼是纯欠款起诉）。•及时收集移交客户和银行的办证资料一•加快办证，结束担保责任二五、办证管控要点34五、办证管控要点35监控要点1：•及时收集移交客户和银行的办证资料监控手段：•规范销售中心办证资料收集和移交时间。•规定区域营销管理部需监控各项目逾期办证单位及跟进情况。•注：按合同约定我司需在客户具备办证所有条件之日起，约定天数内向房地产权登记机关递交权属登记资料，逾期需每天按约定金额赔付。案例：某单位A已收楼，但因为办证资料包有误，销售事务办退回给跟办销售修改，不久跟办销售辞职，销售事务办的办证员也陆续调职。后新办证员核查此单位已收楼多时，但一直未移交办证资料情况，才发现该单位一直未重新提交办证资料，并且原办证资料也没法找回。由于我司无按合同约定天数内向房地产权登记机关递交权属登记资料，按合同约定我司赔偿客户17400元。五、办证管控要点36监控要点2：•具备办证条件的欠供单位，加快办证，结束担保责任案例•某银行反映购买我司别墅的李先生因资金不足，已欠供2个月，行政办得知后，马上提交办证资料到办证部门，告知该单位欠供情况并要求加快办证速度，我司在该单位因欠供时间长被起诉